康师傅——顶新的味道

主持人的话 成长与辉煌

当1992年顶新在内地推出“康师傅”方便面的时候，一般消费者那里知道，这个来自台湾的方便面专家，其实并没有做过一天或者一包的方便面。在台湾，顶新的专业是油，而方便面市场是统一的天下。

当顶新在内地偶然发现了方便面的市场后，便一发而不可收拾了。他们迅速把台湾的配套企业引进到内地市场，从而引领了内地方便面的一场革命性变化。借助于内地市场，“康师傅”这个后起之秀超过了统一这个师傅。不仅是方便面，像饮料、糕饼等几大类业务，也都迅速地成长起来，成为内地所在行业里响当当的品牌。

顶新与国内市场的关系，可以概括为“一起成长，一起辉煌”的典型。

顶新的核心竞争力是什么，台湾的食品行业进军内地市场，为什么能百战百胜呢？如果说十年前顶新进入内地市场时，内地与台湾的市场发育水平还有较大的差距，还能游刃有余的话，那么现在随着内地市场经济的发展，这个差距在迅速地缩小。而现在，我们看到越来越多的台湾品牌来到内地，小到一杯咖啡，都可以做出一定的规模来。

我想答案是专注。

某年的高考作文题是看图作文，一个人挖了好多口井，但由于深度不够，都没有找到水。也许做什么不做什么，从顶新的经济来看，并不完全在于熟与不熟。

另外，顶新从台湾一个狭小的市场中走出来，一旦来到内地这个巨大的市场中，便发挥出巨大的能量。那么，中国的国内市场越来越多地面临饱和的今天，越来越多的企业肯定是要走出去的。如何寻找成长与辉煌呢？我想，这需要一批批人才前仆后继。如果说顶新有一批队伍，能够源源不断地向内地输送，使顶新的新业务蒸蒸日上，不如说是台湾食品行业多年积累培养的人才，支撑着像顶新统一等企业不断地开疆拓土。从这个角度说，顶新也是站在巨人的肩膀上的。

元煌

品尝顶新--

为什么台湾食企业

来地地后成功机机较多？

主持人：顶新进入内地市场算是台湾企业里最早的，那时为什么“勇敢”地想到要进入内地市场？另外，你们最早做的几个产品，如顶好清香油等都没有坚持下来，而在台湾不做的方便面却意外地在内地市场大获成功。这是为什么？

滕鸿年：1988年，我们集团的一位副董事长到内地进行商务考察，那时顶新在台湾的营业额有十亿台币左右，正考虑要开拓市场。最早我们是在内蒙的通辽做一个合资的蓖麻油精炼厂，想在当地加工出口到国外。但进入九十年代以后，很快我国由一个蓖麻油出口国变成了个蓖麻油进口国家。所以，我们就没法继续做那个业务。

从1990年开始，顶新就在内地尝试一种新的业务，也就是在北京成立北京顶好清香油公司。它应该说是国内最早做包装油的，但后来这个事情我们也没有继续下去，最主要的原因，是我们合资的对象，在原料油的取得方面，不如我们的竞争对手更具有优势。

那时，我们虽然在通辽的事业没有很成功，但老板们都是做油出身，还想做跟油相关的行业。后来又发觉在国内还有一个非常大的市场，就是方便面市场。得到这个信息之后，我们进行了市场调研，判断出我们应该是有机会的，所以我们很快的就把厂房租下来了，开始方便面的生产，我们给了它一个新的品牌，叫做“康师傅”,这使整个顶新集团有了决定性的转变。

主持人：顶新目前生产食用油、方便面、糕饼和饮料四大类食品，那么顶新怎么样掌握投资的节奏？这个做好了，或者做到一个什么程度，可以推出第二个来？

滕鸿年：1991年成立天津顶新，1992年第一包方便面上市。那个时候我们的整个生产基地都在天津，我们1992年上第一条生产线，1993年的1月份上第二条，1993年的6月份上第三条，我们基本上是以一个核心慢慢地扩大。等天津成立了第十条生产线的时候，1993年的11月份，我被集团派到了广州，成立除天津以外的康师傅的第二个厂。第三个点设在杭州。第四个点，设在重庆。所以你看，北、南、东、西，四个点全国就出来了。

为了方便整体上的配送，我们甚至考虑每500公里设一个方便面生产基地。到今天为止，方便面的部分，我们在全国已经形成了十个每天都在生产的基地，包括哈尔滨、沈阳、天津、青岛、西安、重庆、武汉、杭州、广州。这样持续发展到了1996年，我们的方便面厂大概设到了7个以后，我们开始发展除了方便面以外的产品。

那时，我们发现了一个除比方便面市场更大的市场--饮料市场。我们就开始进入饮料市场。除了饮料以外，我们还是很钟情糕饼，我们最开始做糕饼的时候最主要的是米果，因为我们的调查研究发现米果有非常高的获利空间。康师傅今天虽然在米果的单项运营中，还不是第一品牌，它是米果的第二品牌，米果的第一品牌是“旺旺”,但是就这样我们的市场在不断地扩大，我们就这样从方便面、饮料、糕饼这样一路发展下来。

主持人：你自己怎样看待像顶新和统一等台湾企业在食品行业里的核心竞争力？

滕鸿年：台湾食品企业最核心的竞争力在于产品研发能力，即食品基础科学方面，尤其是在原料、香料方面有独到之处；除此之外，为什么台湾食品企业来内地后成功的机会较多，原因在于他们在台湾积累了相当丰富的行销经验。内地从计划经济过渡到市场经济需要一个过程，而台湾从未经历过计划经济，一开始就完全出于市场竞争状态。所以台湾的企业懂得如何生存，业务拓展意识强烈。

我们的产品开发过程都要经过研究，产品出来后先找一部分消费者品尝，以取得认同。然后是量要跟上，销售渠道畅通。当消费者需要我的产品时随时随处都能买到。同时，当竞争产品出现时，要办一些促销活动，让消费者看到我们的产品而看不到对手的产品，让消费者想到我的产品而想不到对手的产品。这些都是常年商战积累的经验。总之，产品好、行销观念好是台湾食品企业的长处。

从北三环路上

马车和奔驰的同时出现

看到了中国消费市场的跳跃

主持人：顶新集团来到内地后，也会面临像国外跨国公司那样的本地化问题。顶新都做了哪些方面的适应性调整和修正？

滕鸿年：在台湾，如果你是我的经销商，我们会签一个合同，我可以发货给你，同时你得提供房屋供我使用；银行支票有15天的、90天的等等，信用工具非常多。而内地就不行了，房子是国家的，无法用来抵押，信用工具也少。因此，我们必须做出一个好的产品，而你必须拿现金来买，即先付款后提货。这与台湾差别很大。台湾经销商可以用很小的财务杠杆做很大的生意。

另外，内地消费者的口味变化非常快。我在济南做康莱蛋酥卷，这个产品在台湾一卖就是20年，尤其是中秋节、春节等传统节日，大家都要买一罐送给朋友。而在内地，刚刚卖了一年，就有人跑来跟我们说：你们不要光卖康莱蛋酥卷，你们还要推出其他的东西啊。我们说：这是生命周期很长的产品，哪至于第二年就让它下台呢？那人就说：跟你说你还不信，太阳牌锅巴、跳跳糖不就是例子吗？我又继续解释：点心型食品和休闲型食品是不同的。那人最终还是劝我往多变方向发展。事实果真如此，我们发现内地市场的口味变化非常快。在上海，一个月之内各大商场就会出现9000种新产品。

中国的消费市场是呈跳跃式发展的。1992年时我对台湾的同事说，请他们一定要到北京来看看，北京是个非常有趣的城市。我在北三环路上经常看到马车和奔驰同时出现在马路上，传统农业与现代商业的同时出现。在台湾，我们家的第一台电视机是19英寸的黑白电视机，用了10年，第二台是21英寸的彩色电视机，又用了七八年，第三台电视机才是19英寸的彩色电视机。在内地，许多人第一次就买29英寸的，甚至是34英寸的或者纯平的……完全是跳跃式的。现在，只要是全世界最新的东西中国都可以买到，虽然中国的市场开发的晚，但是中国已经加入世贸组织。

主持人：顶新集团进入内地也有10多年了，现在内地的许多竞争对手跟老师的水平已经接近。这时候你们怎样继续保持优势？

滕鸿年：台湾人懂得吃苦，大家都形成了吃苦的意识。顶新在台湾最早做蓖麻油，运送蓖麻是难免会洒落一些，老板都会亲自拣起来。

现在，我们的总裁每天晚上2点睡觉，6点起床，7点便到了工厂。顶新集团原来在台湾每年的营业额为10亿元台币，而现在已经达到120亿元人民币，但总裁依然这样努力，毫不松懈。成绩的得来绝对不是侥幸的。

谁是顶新的对手？

主持人：原来台湾方便面的老大统一企业老板高清愿亲自来到内地开拓市场之后，你们的竞争压力是不是更大了？

滕鸿年：对。可以看到，原来是康师傅独占高价位方便面的局面在此之后发生了变化，除了统一，还有日清，1998年至今，各大品牌市场占有率保持稳定，康师傅为38%,统一为19%,第三四名都在5%左右。统一的市场占有率是从1996年的4%攀升上来的，最高曾达到21%,最后稳定在19%左右。至于纯净水，中国的第一品牌是娃哈哈；茶饮料的第一品牌是康师傅。目前，大家都在增加茶饮料生产线。康师傅去年卖了13亿罐。

主持人：现在顶新、统一如何处理彼此的竞争关系问题？双方存在什么沟通与默契？因为你们的产品太接近，但是又从不打价格战。

滕鸿年：应该叫做英雄所见略同吧。统一的高层经常说顶新是最值得他们尊敬的竞争对手。我们已经长时间取得竞争上的优势，至于达成某种默契倒还没有。因为大家都通过完全竞争的市场来进行角逐，大家都在考虑目前市场上什么东西最好卖，于是便不由自主的推出了同类的产品，茶饮料、八宝粥都是这样，关键就看谁的动作快、规划好。1992年底，康师傅、统一方便面相隔15天问世，今年会在冷藏事业方面推出一些更新产品。只要能力达到了，大家的认识都差不多。

主持人：顶新、统一在内地食品市场是否已经形成“双寡头”的局面？在饮料、德克士等项目上，是否会遇到更为强大的国际对手？

滕鸿年：方便面，你会想到康师傅、统一；纯净水，你会想到娃哈哈、乐百氏。在很多消费领域，顾客只能记住前两名，其实不止这两家。另外，至于跨国公司的冲击，以食品来讲，全世界设点最多的日清，全世界方便面生产线最多、销量最大的是康师傅，全世界在单一国家销量最大的是韩国农辛，这些品牌都已经到中国集合完毕了，还有谁会来？再来就是小的了。营多方便面在印尼是老大，而在中国，4年前就不做方便面了。未来，会有中国目前尚未开放的产业进来。

主持人：你们也会主动与跨国公司叫板，就像顶新的德克士炸鸡在未来要挑战麦当劳、肯德基在中国的地位一样。

滕鸿年：对。我们可能会注意日清、农辛的市场份额会不会扩大，但是这部分我们倒不太担心。因为任何一个市场的转变都会有一个过程和时间，顶新集团肯定不会坐视不管。同时，我们虽然是第一品牌，但时刻在想着拉大与第二品牌的差距，怎么会让第三、第四名来抢走我们的位子呢？大家都是各怀计划，各奔前程。

我们把未来的事业划分为三个大的领域：一是食品制造业，二是流通服务业，三是餐饮连锁业。以餐饮连锁业为例，目前中国每年有4000亿元的外食市场，麦当劳、肯德基、德克士相加才刚刚达到2.2%,还有多少事情可以去做？做不完。中国的市场实在太诱人了，只要你用心就行。

台湾的业务员每人每天

要跑80家零售店

--“有效的商流系统：

让顶新产品走近消费者”

主持人：流通领域，因为许多厂家都在生产同类产品，角力就越来越多的体现在流通渠道上。我知道你们还有一个购特超市品牌乐购，顶新希望政府在政策上允许你们做物流，这可能在将来是竞争的制高点？

滕鸿年：现在流通服务方面有两个条件：一是它的执照很难取得，二是内资必须占35%以上。这样一来，对外商来讲是一个非常痛苦而棘手的决定。但是随着中国加入世贸组织，这些政策会逐步放宽。国内的许多城市或地区，如塘沽，有25万人口，绝对可以成立4至6家大卖场，在现有的数量上翻番。

主持人：顶新、统一都建立了属于自己的庞大的物流体系，据说你们的销售人员有2万人之多。庞大的人员数量是必需的，还是在中国国情前提下的一种变通呢？

滕鸿年：严格地说，应该分为物流和商流两部分。你们讲到的业务人员就是我们所说的商流；将货物送到某个地点叫物流。目前，我们的商流体系在全国有280多家据点、服务于4500个经销商，提供80%的营业额。我们的业务人员在一个月内要拜访55万个零售店。

现在，我们要在最短的时间内按照我们自己的想法去接触消费者，就必须要有自己的商流，即在一个月内同55万个零售店直接接触。业务人员会问：李老板，我们推出个新产品，有促销活动和广告，你要不要订？他会拿到订单，然后把这些订单汇总交给经销商，对他说：你不要订100箱了，我们已经帮你拿到450箱的订单，请你明天按照地址把货物发过去，一箱货送一包面……整个过程在两周内完成，这就靠有效的商流。第二周，业务员会上门拜访，看看销售情况如何，再帮经销商拿到一部分订单。如果某个店的销售状况不理想，业务员会寻找原因并主动上报，同时进行调配。但是这种情况很少，因为我们的产品在上市之前就已经做了充分的测试工作。庞大而有效的商流系统可以保证我们的产品迅速与消费者接触。

主持人：物流和商流之间是什么关系呢？现在的商流是否有人海战术的感觉？

腾鸿年：商流要看做到什么程度，我们分为三个等级。大卖场为A级，一周拜访两三次，B级一两周拜访一次，C级一个月去一次就够了。在各个大卖场，我们会派出商流人员向消费者推荐，同时他会询问老板是否需要订货，然后把产品擦干净、码放整齐，再看看库存，帮助调剂一下。物流的工作就是让经销商发货、收钱。

主持人：这种拜访制在台湾也实行吗？

滕鸿年：在台湾还要辛苦。台湾的业务员都有车，每人每天要跑80家零售店，这在内地就做不到，因为没有车。台湾的业务员要从早上7点一直跑到晚上8点，直到把当天该去的点跑完，直到业绩目标全部完成。

经销商

你只要帮我干物流的角色我来帮你做生意

主持人：刚才你提到了渠道竞争，顶新摸索出了一套自己的经验？

滕鸿年：销售中，我们要划定区域。做法也非常的简单--我们就确定这么一个合作关系，我们要求在这个区域内，只要帮我康师傅卖方便面，你也可以帮其他人卖方便面，我照顾你，你也要照顾我。在这个区域中间，我请你卖，我就不请别人卖，这是大家彼此的权利义务，讲出来了。定好了之后，才能保证在这个区域没有其他的经销商来跟你竞争。除此以外，我们还会彼此互相约束，如果你都做到了，我们就会给你一个奖励。如果发现隔壁的区域，有你卖过去的产品，那么对不起，给你的奖励没有了，因为你违背了我们之间的一个合约。

第二个，就是我来帮你做生意。

我的业务员也会派到你的地方来。他会去拜访很多的零售店，他会去拜访你下游的经销商。他会拿订单回来给你，你会比以前更轻松。你只要帮我去送货就好了。订单要我来。这样，就能使我的新产品，在很短的时间，下游就能得到。这样就避免经销商自己在区域内杀价竞争，最后没有利润的情况。经销商没有利润，他就不愿意卖康师傅方便面。他不愿意卖康师傅方便面，他就会去卖我们的竞争对手的方便面。这样子我的销售就会产生伤害。我辛辛苦苦开发出来的一个产品，我不要在经销商之间产生一个障碍。所以我要伸一只手到我的经销商的下面去问，你们要不要货。

这个问题我解决了之后。经销商你只要帮我干物流的角色，你也有钱赚。我们会举行一些促销活动让经销商可以把产品卖给下游的经销商，下游的经销商，我们也会举行一些活动，让他把产品很顺利地卖给零售店。零售店就不需要了，零售店直接跟消费者接触。我们透过非常良好的企业的形象，非常多的品牌的广告，跟消费者之间建立康师傅非常良好的形象。康师傅的消费者到了零售店就说，我要买这个，我要买那个。从而实现我们的最终销售。

顶新危机：

不能过早的用财务杠杆

去支付未来的发展

主持人：1998年时，顶新集团遇到前所未有的危机，这次危机过后你们总结出哪些教训？

滕鸿年：这是非常宝贵的一个教训。1996年12月31日，国家出台政策，所有进口设备都不能享受优惠，我们在1996年时市场发展势头良好，我们希望趁着还能享受优惠政策时把未来所需设备尽量买进来，所以我们在当年完成的厂房建设、设备安装最多。万万没有想到，1997年下半年金融危机影响了东南亚并在1998年开始间接影响到中国，同时，下岗职工增加，国内消费呈下降趋势。这种状况直到去年才开始改变。但是我们很幸运，因为康师傅是个很好的品牌，有很好的经营团队。所以当我们在1999年最需要资金还债的时候，日本三洋食品愿意帮助顶新集团解决资金缺口问题，顶新集团出让一定股份，即三洋拥有顶益开曼在香港上市公司的33%的股份。

有了这样的教训，使得顶新在国内的布局更为谨慎，我们不会用过早的财务杠杆去支付未来的发展预估，我们会从产品上游的研发到下游的流通，争取一气呵成，之后再考虑下一步的动作，这样会更稳。

在企业最不景气的时候

最应该要做的就是

对员工的教育培训

主持人：顶新在经济不景气的时候，有什么克服危机的传统？

滕鸿年：这两年，我们的营业额都是以每年30%的速度成长。这说明我们已经走出低谷。

我们认为，在企业最不景气的时候，最应该要做的就是对员工的教育培训。如果我要去拓展业务的时候，发现外面已经没什么好的订单了。我就要好好地研究，我有哪些地方的不足。我们在员工培训这方面，做了非常多坚定不移的投资。这些东西都在市场状况好转了以后，都起到了作用。因为我们的东西好，我们的品牌在。我们还具有我们的经营团队，我们还有自己的经营方法。

主持人：当时没有使用现在很流行的裁员的办法？

滕鸿年：人员的精简是有的。最早大概有10%到15%的人被精简。

主持人：通过这次危机，使你们更了解到了专注的内涵。

滕鸿年：可能更明确了食品这个行业。可能之前做过食品以外的东西。而现在，顶新在别的行业，投入大概1%都不到。

主持人：感谢你接受我们的采访。

滕鸿年：谢谢。考试考完了。

主持人 本报记者  刘元煌 张昕