康师傅年成长 中国GDP的两倍

顶新集团深耕大陆市场18年，旗下康师傅控股公司去年成为大陆方便面与茶饮料第一品牌，今年将挑战娃哈哈，再拿下大陆包装水冠军。康师傅董事长魏应州接受本报专访时表示，康师傅的营收年成长率，要达到大陆国民生产毛额（GDP）的两倍，年内，要让康师傅的年获利，由当前的2亿美元，增加12倍，达到26亿美元。

魏应州为落实他既定的目标，近几年相当低调，都未接受媒体采访，最近他首度打破沈默，在天津顶新集团的总部，接受本报独家专访，畅谈他担任运行长（CEO）的理念及营运布局。

根据统计，截至去年前三季，康师傅营收18.13亿美元，税前盈余1.86亿美元。魏应州表示，因康师傅在香港上市，根据香港联交所的规定，对于去年获利不予置评，全年获利预订本月23日公告。市场普遍预期，康师傅去年全年获利将超过2亿美元，将再创新高。

康师傅控股于1996年在香港上市，今年4月4日收盘价为港币7.76元，市值达港币433.68亿元，约合新台币1,840亿元。已与全球封测龙头日月光相当。

魏应州表示，大陆高达13亿的人口，是台湾市场的60倍，但当前主要开发地点集中在大城市，但大陆地域大、城乡差异也大，几乎可分为七个国家与两个世界，加上大陆一五计画积极开拓乡镇与农村市场，大陆市场「再过20年，都还不到成熟期」。

康师傅必须要「专注」面对这个广大的市场，将所有的心力都集中在方便面与饮料本业，冷藏事业将转由味全负责。他强调，现在康师傅赚的是管理财，2012年以后，康师傅要要蜕变改赚取创新财。

魏应州规划康师傅年营收成长，要比大陆GDP再多一倍，也就是每年成长15%到20%,年内，一年获利要达26亿美元的目标，企业价值要达到50亿美元。

此外，魏应州也要全力提升康师傅的品牌价值。他说，日本公司的营收与对企业价值比是1比1.1到1.5,欧美公司是1比2到2.5,可口可乐是1比3到3.5,未来康师傅目标要做到1比3,比美欧美知名品牌公司。未来集团利润率要达到15%成长，本益比（P/E）要达到30倍。

魏应州：康师傅未来赚创新财

康师傅控股深耕大陆食品市场，董事长魏应州认为，大陆是全球性的竞技场，康师傅的对手从原先的国营企业、台资企业，现在是面临全球大厂竞争。康师傅在第一个年赚的是机会财，现在进入第二个年，赚的是管理财；下一个年一定要进入赚创新财的阶段，才具有国际竞争力。

魏应州指出，未来将专注食品本业，并通过品牌经营提高附加价值。面对原物料大涨的压力，更应该坚持品牌行销道路。至于购并策略，他认为「可遇而不可求」。但他强调，只要专注本业，口袋钱越满，「不要急着现在买小房子，阻挡未来买大房子的机会」；至于发展海外市场，是年以后才要思考的主题。

以下是他接受本报专访摘要：

问：康师傅的品牌经营之道为何？

答：品牌有两种，一种是代理品牌，就像别人生的小孩子，交给你来教养；另一种是自创品牌，你自己生，自己养。台湾企业主对后者普遍并不善长。

当初康师傅很幸运，用方便面切入大陆市场，方便面是东方人特有的东西，欧美自然不是竞争对手。

再者，康师傅刚进入大陆市场，方便面市场不成熟，日本等地进口的品质好，但太贵，大陆生产的虽然便宜，却很难吃，正好给康师傅切入的机会。

推出方便面前前，康师傅对口味使彻底的市场调查，拉高成功机率，现在康师傅，还有一个中央研究所，进行口味调查与新产品研发，我们不但有地方特色风味面，还推出全国性，甚至是亚洲精选等各系行产品，满足各地消费者口味差异与需求。

问：康师傅如何将品牌扩展？

答：品牌由创立到扩展，有其局限性，有时就像翘翘板，消费者可能因为记得你的饮料，却忘了你的方便面，因此我们不敢太过分散。

康师傅从面做起，后来切入饮料市场，饮料市场最主要的消费族群，是年轻人，因此，如何与年轻人沟通，让我们伤了不少脑筋。

为符合品牌形象，一开端，我们从茶饮料切入，因为方便面与茶，都是中国特有的口味，等到茶市场稳固，随着企业茁壮，再以喝的安心做诉求，切入包装水市场，一步一步扩展品牌。

或许不少会问，为何要切入饮料市场。根据我们的调查，大陆饮料市场规一年约人民币800亿元，方便面约人民币200亿元，点心约30至50亿元，只要专注饮料与方便面市场，商机就很可观。

康师傅当前在于茶与水，都已是市场第一品牌，果汁采取守势，维持在第二或者第三品牌，这样在大陆饮料市场占有率，也达50%到60%,光是这里就做不完了。

基于这个理由，康师傅才会希望把冷藏那一块回归到味全，术业有专攻，互蒙其利。

问：由食品加工走到品牌价值，顶新是否有订下什么阶段目标？

答：康师傅现在最重要的，是创建好的管理能力，也让手头现金满满，等待时机。我认为，康师傅大陆发展的第一个年，赚的是机会财，第二个年，赚的是管理财，但未来真正达到扒分的目标，是要赚到创新财，这也是2012年以后，康师傅要展开的新阶段目标。

问：康师傅未来的发展方向？

答：只会专注在方便面与饮料，甚至冷藏的部分，会切割给味全。大陆人口高达13内需市场实在太大，再加上政府领导人都很专业，任何外来变数很难憾动这里的基础。

我们主力放在茶跟包装水，果汁采取守势，绝不切入碳酸饮料。因为碳酸饮料市场，有一个可口可乐，跟一个百事可乐，都是全球性集团，就像两头牛在「相斗」，一条小牛走进战场，一个不小心，就会被踩死。

对于并购同业，是可遇而不可求，但他强调，不要为了并购而并购，「不要急着现在买小房子，阻挡未来买大房子的机会。」

魏应州：专注品牌行销 是王道

问：原物料价格高涨，康师傅如何规避风险？

答：原物料高涨是长期趋势，康师傅没有办法规避风险，只能从强化管理、降低工本、提效，像我们内部每年都要求工本再降低10%.还有一个方法，就是涨价，却是最后一招，不得已才会用。

很多人不喜欢原物料价格涨价，我刚好相反，因为在开发中国家，经济成长率高，民众所得提高，可以接受涨价。消费者听到隔壁的黄豆油涨了20%、30%,康师傅方便面才涨了5%、10%,比较一下，发现康师傅涨的还比较少，就会觉得划算，也愿意买。

但对生产厂商而言，通常原物料涨价涨10%,供需双方相互吸收，业者直接受到影响可能只有2%到3%,通过强化管理、降低工本，可以抵销部分原物料涨价压力，若能调涨5%的销价，反而赚到。

问：许多业者为因应原物料涨价，开端向上游集成，你的看法呢？

答：原物料只要有钱就买得到，根本不需要向上游集成，而且就产业的价值链来看，愈上游附加价值越低，向上游集成，并不明智。

食品的价值链，从最上游起，分为农产品，到农产加工、加工食品、包装食品、品牌行销等阶段，越往下游附加价值越高。以方便面来说，从农产加工到包装食品的利润约70%,品牌行销就占30%;饮料产品更明显，品牌行销大概占50%.所以原物料上涨，食品业反而要更专注高附加价值的品牌行销，不要去做一些旁枝末节的任务。

问：但是康师傅自己也进行上下游竖排集成，还有庞大的配套事业群，岂不矛盾吗？

答：所以我才说，就是因为当初什么都不懂，才会做配套事业（此时他大笑…）。如果能重来，就不会做了。当初作配套事业，有他的背景，当时方便面卖的太好，包含刀叉、包膜，甚至是纸箱，一瞬间这些周边的产品都供应不及，并不是价格贵，是买不到，才会自己做配套。

创立事业就像生儿子一样，虽然早知道就不生了，但既然生出来了，就要好好养，让他去读北大、清华一样。我要求配套事业群，从刚开端做集团内的生意，到现在做集团外的生意，开端接受市场挑战，未来「要做集团的助力，而不是集团的包袱」。

想当年…得了股票上市症候群

问：顶新过去经营曾面临重大挫折，后来是如何度过？

答：顶新在1998、1999年间，曾面临经营危机，当时受挫的原因，我形容是「股票上市症候群」，就好像农民因为土地开发，一夕暴发成为「田侨仔」，很多企业在股票上市时也成为「企业田侨仔」，一下拿到许多资金，开端胡乱扩大投资，但却没有好的人才去管理。

现在检讨自己，我在进行投资时，有三项绝对不买：一是买不到全部不能买；二是自己没有管理能力不买；三是产业正在走下坡也不买。

问：那次危机的度过，是靠日资三洋食品株式会社资金挹注，你怎么看策略协作伙伴关系？

答：我相信创业者都有共同的特色，就是身上有一股霸气，此外，还要看他幸运不幸运。康师傅今天能有这样的成果，我自觉我是个有福气的人，我从经营企业跟家庭的经验，觉得企业就像家庭一样，要家和才能万事兴。

企业进行协作，一定要尽量站在对方的立场想，不能只思考自己的立场，要先创建彼此的信赖感，才能让协作有机会继续走下去。这也是我们现在与日本企业协作，遵循的原则，不过我也要说，度过企业磨合期需要时间，我们现在还在接受考验。

问：日前顶新卖出40%乐购股权给TESCO,仅留10%,为何要这样做？你有什么看法？

答：我们四个兄弟，现在是分工且分业。我重心放在康师傅。乐购交由老二（指魏应交）负责，这个领域他最了解，对于处分乐购，我虽然心里不舍，但我还是要强调，尊重主事者的态度。

量贩是大陆最重要的现代通路之一，不过像当初顶新投资乐购那样，短短不到年时间，获利可以翻了好几倍。这种机会财，已经不会再来，未来是否能够再重新回到量贩领域，我想只能随缘。

我很乐观，与其在那里想着量贩，不如趁现在口袋够深，而且有精力的时候，专心经营全家便利商店，让他更加迅速的拓展并发挥影响力。

魏应州：董座兼CEO 到我为止

问：你怎么定位自己在集团的角色？

答：从两、三年前开端，我突然领悟到，自己不应该只是一位董事长，而是该自我定位为运行长（CEO），CEO的任务，是栽培人才，创建系统，并将企业交给好的接班人。

培育人才，最重要是给员工梦想，让他们知道明天在那里。1998年，顶新集团发生财务危机时，还斥资超过3,000万元盖员工教育训练中心，去年我们还通过事业发展基金，从盈余中提行一定比率，让优秀的人才能够到海外接受训练，今年已派出四个厂长级的干部到日本早稻田进修。

我现在是康师傅的董事长兼CEO,但我退休后，康师傅将不会再出现董事长兼CEO的情形。

CEO身负企业营运重责，要很专业的人才行，我的长子魏宏名经验还需要累积，以他当前的资历，很难说服投资人；再者，专业经理人的天花板，就是当CEO,把CEO的位置交给专业经理人，干部才会愿意为企业卖命，不然累了半天，升迁无望，谁还想继续拚下去？

我从前说过要「扶上马，送一程」。我现在54岁，我希望能在57岁交出CEO的棒子给专业经理人，自己只担任董事长；60岁让长子魏宏名担任副董事长（这就是扶上马），到时候我以董事长的身分辅佐他，直到我65岁（这就是送一程）。

身为CEO,在选择接班人的时候，首先一定要避开亲情，因为康师傅是上市公司，不是家族企业；再者，是要专业跟勤奋，认真任务是第一要件。当然，三大群总都是当然候选人。

我观察国内企业有一现象，创业的第一代放不下，自己一肩挑起重担，不得才会突然要交棒，但那时候第二代年纪大了，发现「同学都要退休了，我才正要开端接棒。」

企业的担子，就像举重选手举的磅一样，企业越大，重量越重。接班人没有时间准备，如果接下才发现是300公斤重的担子，他那有办法一下子就举得起来？所以需要时间，先丢个100公斤给他，等他适应了，再加重量，慢慢的，一步一步的完成交棒。

魏应充点子王

味全董事长魏应充，点子多多，日前让集团原物料采购与库存管理结合，达到零存货？一个小小的改变，立刻让配套事业群一年节省将近人民币200万元。