在国内果汁企业做销售，没有哪家企业不对餐饮渠道心动。像品汇果汁这样的单品，是如何在近几年来打进终端众多、大小不一、定货无规律却又要你准时送到的餐饮渠道，并在餐饮行业占据一定的地位呢？
由于餐饮渠道的销售变化相对稳定，可以减少整体需求的季节性波动；品汇果汁需求又存在从餐饮渠道向商超渠道转移的可能，在小城市，餐饮渠道已成为引导培养果汁早期消费群的切入点。加之目前的餐饮渠道还有非常大的市场空间，这些都使得餐饮店成为中高档果汁销售增长的关键渠道。
但餐饮渠道管理却较商超更为复杂。比如在终端，由于产品相对单一，与餐饮店店主和采购经理的客情关系建立与维护需要更精细；餐饮渠道销售额小而稳定，终端众多，定货要求也无规律（类似于商超渠道的C/D类店），但送货及时性要求很高；应收账款管理较之商超也偏难。
渠道模式：大、中、小城市各不同
餐饮渠道的分销管理有三种基本模式。
直销：企业的销售队伍负责所有的销售和分销活动。
优点：能更好地控制存货，防止断货，更好地发展与终端的客情关系。
缺点：成本高，信贷期限长，后勤/支持人员及设备、仓储费用多，坏账风险大，销售队伍管理的复杂性提高。
适用于：A类店（>50桌位，4/5星级宾馆）
管理水平高、销售量大、坏账风险低、所需产品为纯/鲜榨/冷罐装果汁。他们要求供应商的销售队伍专业性强。
通过经销商销售：分销商负责所有的销售和分销活动。
优点：成本低，信贷期限短，后勤成本和需求低，坏账风险低，能利用经销商既有的客户网络。
缺点：可能失去对终端的控制，自满的合伙人可能会忽视对下游经销商和零售商的推动。
适用于：C类店（<20桌位，1/2星级宾馆）
直分一体销售：企业负责终端进入、定货和理货，分销商负责送货、收款、融资和风险控制。
优点：可利用经销商的客户网络，弥补直销队伍的不足，由经销商承担部分分销职能，如送货、收款、融资等。
缺点：直销和分销商之间存在窜货问题。
适用于：B类店（20~50桌位，3星级宾馆）
不同分销模式满足不同终端类型的需求，也可以适应不同城市的市场。
大型城市潜在的终端数目>3000,A、B类占绝大多数，竞争态势强，需要大规模或者中等规模销售队伍；中型城市终端数目1000~3000,B类占绝大多数，需要中小规模销售队伍；小型城市终端数目<1000,C类占绝大多数，有小规模销售队伍或者不用自己的销售人员，主要通过经销商销售。
在大中城市，多采用直销，“抓大放小”是关键。
A店和大型B店是战略要点，平均销量大，坏账风险较低，只需少数业务员去覆盖，并且对B、C类店有示范作用。果汁企业不可能和对手全线作战，应该有针对性地选择大店或连锁店，有重点地投放进店费，抢夺客情关系，尤其是在A类店。
在小城市，主要选择好经销商。
一步到位：两家本地的大型饮料分销商，往往具有广泛的客户网络，强大的能力和健康的财务状况，能快速渗透新市场。但可能由于企业的讨价还价能力较弱，经销商不太合作，也不太愿意推广新产品。考虑到企业越来越强的品牌知名度和高速增长的目标，“一步到位”可能是好的选择。
循序渐进：两家本地的中小型饮料分销商。开始阶段，须加强对经销商的培训，包括终端进入战术、如何更好地服务客户、销售实现等，随业务增长同步培养提升分销商的能力。比较适用于企业有较强的讨价还价能力，经销商愿意冒险推广企业产品。但会花费较长时间发展销售渠道和分销商，当现有的分销商跟不上业务发展时，还不得不考虑更换分销商。
事实上，在小城市，与大型饮料分销商建立合伙关系有助于取得竞争优势，因为他们几乎覆盖企业想要渗透的所有餐饮渠道终端。依靠其他产品成长起来的分销商在推广果汁与其原有产品（如啤酒和可乐）时几乎没有矛盾，增加一两个单品不会带给该类分销商太多额外的运输、后勤和人力成本。但要建立合伙关系，前期投资必不可少，企业要确保现有针对餐饮渠道分销商的激励机制落到实处，如及时支付开瓶费、促销支持到位以及落实以销量为基础的年终返利等。
进店费谈判和预算控制
企业建立终端选择标准，以加强餐饮渠道管理，合理适用预算。大区管理层可以通过当地市场的情况、企业在当地餐饮渠道的发展程度以及企业现有餐饮渠道的表现等因素，终决定选择终端。
好的终端，竞品同样野心勃勃地希望进入。因此，企业应该为进店费设立专门预算--要知道，高额进店费需要较长回收期。
在谈判进店费时应掌握一些关键原则。分析经济可行性，清楚理解终端的获利能力和可能的合作期，估计投资回收期；建立契约关系，争取以累进销售返利代替进店费，争取签订专卖协议；争取灵活付款，如利用产品而非现金支付进店费、按月/季度从应收账款中按比例扣除进店费、利用促销品作为支付方式等；考虑其他非经济因素，比如竞品的动态和终端的示范效应。
另外，企业还要注意对进店费支持的方法。
1.总部额外划拨预算支持进店费。这样，分公司在开拓餐饮渠道时，财务负担较轻。但由于分公司在开拓餐饮渠道时过于激进，可能会在短期内影响总部利润率。
2.总部划拨部分开瓶费作为进店费支持。这能更有效地利用开瓶费，额外投入较少，但需要额外的人力、物力来强化对开瓶费有效利用的管理。
3.总部与分公司分摊进店费。分公司可利用规模效应带来的成本节约作为进店费支持，但这种方法较难确定总部与分公司各自分担的费用比例。
建设销售队伍
餐饮渠道的业务员应该具有较强的沟通能力。主要的，要对坏账风险有较高警惕性，对终端的生意好坏敏感，比如好的业务员就能通过餐饮终端海鲜展示柜的情形，获取评估该终端坏账风险的信息。
要建立一支好的销售队伍，关键是培训和经验共享。一般公司都会充分提供培训机会，但还有一点需要特别注意：限度地向新员工提供与老员工沟通交流的机会，对现有销售人员采用内部持续的多层次的优实践经验分享。销售公司层面每月一次，大区层面每季度一次，总部层面每年一次，以促进企业内部知识的共享，促使企业内部优实践经验以文字方式得以记录保存。
坏账管理
在控制坏账风险方面，奖惩兼备的应收账款管理体系是有效的。
以计提应收账款的一定百分比作为坏账费用，百分比由餐饮渠道的管理层视终端类型而定，这个百分比可以不断调整（如：每季度或每6个月）；若实际的坏账过高，销售代表需承担差额作为惩罚；月度应收账款的账龄报告是本方案的应有部分；定义信贷额度，设立应收账款警报分级，由财务制定月度应收账款账龄报告，引起销售代表和管理层的注意，在业务员之间产生良性竞争。
长期来看，适当的准备金水平使得奖惩持平；短期内，实际坏账的水平波动驱使销售人员积极催收应收账款，该体系可以打消坏账风险给业务员带来的消极开店的负面影响。
促销品管理
餐饮渠道促销管理中存在的问题很多，如总部缺乏统一计划，各销售公司对餐饮的促销各自为政；大区和销售公司无专人负责餐饮促销，活动质量得不到保证等。
为了解决这些问题，企业需针对餐饮渠道设定专职促销协调员。总部餐饮促销协调员负责制定年度计划及预算，协助销售公司实施计划，根据分公司的反馈意见，实地考察，确定并统一批量制作新促销品，确保价格优势。分公司促销协调员协助地方销售队伍执行促销活动，培训管理当地促销小姐，根据竞品动态、分销商建议和服务员的反馈意见向总部推荐新的促销品。
为用户度身订做促销品，有助于迎合不同顾客的需要。
高档终端通常客流量高，需要高品质的、与店铺地位相匹配的促销品，例如可以借鉴啤酒供应商的促销品。
标准终端类型客流量状况良好，促销品质量一般，但要经常促销，更注重促销品的多样性，所以，可以大批量生产品质一般的产品，但要和店铺形象相匹配。
低档终端类型客流量低，质量不好，任何免费的物品都可接受，不需要促销活动，企业可借用商超渠道中C/D类店使用的促销品。
促销品需要符合餐饮渠道的需求，主要针对服务员，以非现金方式为主，以防被店主扣留而无法给服务员带来直接好处。如店家统一控制开瓶费后，销售下滑，所以企业应当采用服务员经常需要的物品进行促销，如小包装化妆品、小绒布玩具等；针对重大节日或不同季节设计不同促销品，夏季所需的太阳镜、太阳帽和冬季佩戴的手套。
