股权激励计划 伊利对未来的价值投资

十一假期前夕，伊利实业集团公司（下称：伊利）在2019年届临时股东大会上，通过了此前发布的《2019年限制性股票激励计划草案》。这意味着，伊利将向包括核心管理层、技术骨干等在内的480名核心团队人员授予1.52亿股限制性股票，占企业总股本的2.5%。

此次股权激励，源于伊利管理团队和技术骨干的出色业绩。伊利董事长潘刚接手时集团营收不足百亿，而2018年其年营收已经接近800亿元，2019年上半年营收则超450亿元。伊利的营收、净利润、综合市场占有率、消费者渗透率等核心指标方面，更是持续多年位居亚洲乳业。

在资本市场上，伊利是价值投资的典范。1996年上市以来，伊利的市值由4.2亿元增长到1774.3亿元，翻了超过400倍，按上市首日以来的涨幅计，伊利在A股位列前三。全球范围内，伊利年复合收益率为27%，超过"股神"巴菲特20%的复合收益率。

股东大会结束后的采访中，伊利董事会秘书邱向敏称：“此次激励计划获股东大会通过，体现了股东对伊利连续多年取得亚洲乳业业绩的高度肯定，凸显了股东对潘刚董事长以及他一手打造的核心团队的高度信任。”

邱向敏同时还称，这次股权激励仅仅是一个起点。一方面是激励成长；另一方面，严苛的考核标准更是对激励对象的多重约束，只有付出成倍的努力才能实现更高的目标。

这次股权激励计划，是伊利基于目前经济环境和未来发展，对自身进行的一次价值投资，而伊利剑指的目标则是“全球乳业、健康食品五强”。

一贯重视人力资本投入

诺奖得主、现代人力资本理论奠基人舒尔茨认为，企业中的人是一种资本因素，并将其称之为"人力资本"。

“对企业来说，人才不仅是一种资源，也是一种资本，因此伊利通过‘凝聚人、发展人、成就人’，让人才资本持续增值、创造更大的价值。”这是2019年伊利斩获全球人才发展“奥斯卡”奖时，董事长潘刚给国际人才发展协会总裁的回信。

这从一个侧面说明，伊利一直都十分重视人才激励，并且愿意为人力资本进行投入。

事实上，这次并不是伊利次进行股权激励。伊利的每次股权激励都取得了较好的业绩。

2005年伊利成为中国营收破百亿的乳品企业，并且在随后相继为奥运会、世博会提供乳制品。2014年伊利成为亚洲乳业，迈入“全球乳业十强”行列，并在2014年底提出“2020年实现五强千亿”的目标。2016年伊利布局开始影响上下游全产业链，先后成立“牧场合作伙伴发展学院”、“供应商发展学院”和“经销商发展学院”，目的是帮助产业链合作伙伴成长。截至目前，伊利为5000余户产业链上下游合作伙伴提供金融扶持，累计融资金额超过359亿元。

乳业是充分竞争的行业，资源不可能完全垄断，固定资产也不是公司为核心的资产，真正的核心资产是掌握技术和管理的技术人员和管理团队，伊利正是认识到了这点的重要性，才会在关键时间点进行股权激励。

这点与互联网企业十分类似，阿里、腾讯、小米均是经常运用股权激励的企业，其中阿里上市以来，累计的股权激励已经超过800亿。

从草原乳品厂到亚洲

2018年，当完成对泰国本土冰激淋企业Chomthana的收购交割后，伊利团队将自己的管理模式复制到泰国工厂，仅整合期一个月，就帮助Chomthana实现了30%以上的产能提升。

上述“伊利模式”的输出，正是管理团队成熟、组织能力溢出的体现。而这种能力并非一蹴而就，从2002年潘刚就任伊利总裁以来，伊利经历了从草原乳品厂向亚洲、乃至世界乳业公司的飞跃和蜕变。可以说伊利的一路走来，是“伊利模式”逐渐形成的过程，也是潘刚企业家价值的集中体现，1999年，中国经济迈入了以消费为导向的市场转型期，传统的企业管理模式难以满足新时代的市场需求。当时的伊利只是内蒙古地方乳品企业，主要经营的产品是冷饮、奶粉等。时任伊利组织体系和战略管理项目组组长的潘刚，洞察到了液态奶的发展趋势，成立了国内乳业个“事业部制”组织，并将液态奶确定为业务核心，潘刚还亲自兼任了液态奶事业部的总经理。

此前伊利液态奶的收入只有6000万，事业部成立后，其2000年液态奶业务实现5亿元收入，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿，开启了全国的“液态奶时代”。

2002年，32岁的潘刚出任伊利集团总裁，全面主持生产经营工作。潘刚用液态奶业务，带动伊利其他产品品类（冷饮、奶粉）的发展，形成了“横跨东西，纵贯南北”的产业布局。伊利还借此形成了国内的深度分销体系，截至2018年底，进入线下170万个终端网点，其中直控村级网点数超过60.8万家。

2004年底，潘刚提出2005年要达成百亿目标，被认为是“难以实现”的。事实证明，通过全力拓展二、三线市场的新营销战略，2005年，伊利主营业务收入破百亿元大关，成为国内营收突破百亿元的乳企。

2005年，潘刚临危受命，担任伊利集团董事长。这一年，他带领伊利成为中国营收破百亿的乳品企业。也是这一年，他提出到2010年，进入全球乳业20强。尽管在当时并没有多少人相信，但伊利终于2009年提前实现“全球乳业20强”的目标。

2009年，潘刚再次提出了2015年进入“全球乳业10强”的目标，这也被很多人视为“不可能完成的任务”，但潘刚凭借“奥运战略”，通过在奶源建设、产品研发、精益管理、品质提升等多方面的努力，推动业绩实现快速发展，终于2014年顺利成为亚洲乳业、迈入“全球乳业十强”行列。

2014年底，潘刚提出“2020年实现五强千亿”的目标，并将企业愿景升级为“成为全球值得信赖的健康食品提供者”。2018年伊利实现营业总收入近800亿，占国内主流上市乳企总营收约三分之一；净利润近65亿，占国内主流上市乳企总利润近二分之一；截至2019年上半年，伊利半年营收超450亿，五强千亿目标就在咫尺。

经济学家张维迎认为，国家的经济成长发展，要靠市场，而市场经济的核心推动力量、组织者，就是企业家。中国改革开放的过程、中国经济高速成长的过程，就是中国企业家从无到有、从小到大，从幼稚到现在比较成熟这样一个变化的过程。

潘刚用十七年时间，完成了上述“从无到有、从小到大，从幼稚到现在比较成熟”的过程，他领导下的伊利则实现了让牛奶从奢侈品到日常消费品的转变，也完成了自身从中国到亚洲、从全球乳业二十强到全球乳业阵营的历史性突破。

再攀高峰的基石

伊利面临的环境无疑是严峻的。荷兰银行年度全球乳制品公司调查显示， 2018年，商品价格下跌，主要出口地区的恶劣天气条件，强势美元以及汇率变化影响了全球乳业20强公司的总营业额，按美元计算，年增长仅为2.5％。

从国内情况来看，包括乳业在内，大部分消费行业增长速度也已放缓。数据显示，过去5年乳制品行业企业的营收复合年均增长率已经降到4.2%，除了前几大乳企，其他乳品企业的净利润增速几乎零增长，伊利的这一指标是10.7%。

在这样的经济背景下，伊利除了要实现“到2020年实现五强千亿”的目标外，潘刚还为伊利提出了“全球乳业、健康食品五强”的新目标。这无疑是管理团队敢于给自身“压担子”的表现，同时上述股权激励看似是股东的信任和重视，但也是绑定管理团队的“金手铐”。

伊利发布的《修订版2019年限制性股票激励计划（草案）》显示，股权激励计划针对伊利核心管理团队，设置了长达6年的解禁期，并且设定了“连续5年净资产收益率不低于20%、分红率不低于70%、净利润复合增长率不低于8.2%”的严苛解禁考核标准。

公开数据显示，上海证券交易所成立近30年以来，A股市场上仅有一家企业能够满足“连续5年净资产收益率不低于20%、分红率不低于70%”的条件。

那么，伊利要如何实现？

成为一家健康集团，正是潘刚为伊利制定的下一个目标，“世界乳业的未来在中国，乳业的未来在‘健康’”。对于伊利而言，全新的目标不仅仅是一个量的变化，更是一种质的变化。

针对这一目标，伊利目前有国际化、跨品类发展等方向。

国际化已经成为伊利集团的重要战略。在潘刚提出的“全球织网”战略推动下，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网。

过去一年，伊利接连收购了泰国冰激凌企业Chomthana、新西兰第二大乳业合作社Westland。在潘刚看来，伊利的全球化不仅是整合全球的优质自然资源，还要通过整合全球的技术、人才等智力资源，建立“全球智慧链”，让跨越全球的智慧共享与碰撞。

伊利拥有良好的品牌基础，以及强大的分销体系，借此进行跨品类发展也是非常好的选择。2018年底，伊利公告将在长白山投资7.4亿元，开发矿泉水。

在成为一个全球化健康集团的目标下，无论是潘刚个人，还是管理团队，还是由其发扬的“伊利模式”、产业链布局、品牌效应，无疑都将成为其再攀高峰的基石。