椰树2011年实现产值34.2亿元、税金3.86亿元（其中关税598万元），在2010年分别排名全市工业企业第二、第三位基础上各递增14.24%和15.16%,分别是改制前2006年的2倍和2.4倍。
改制后5年（2007年-2011年）比改制前5年的税金增长106.01%（增加7.02亿元）、产值增长78.74%（增加58.20亿元）。
改制后5年显着成绩和26年长盛不衰的事实证明三点：
一是证明了连续五届省委省政府市委市政府同意椰树改制卖给内部员工不向外卖的决策正确。
1997年，根据时任省委副书记、市委书记蔡长松关于靓女先嫁的指示、经时任市长曾浩荣、常务副市长冷晓明等领导的批准，海口市政府按法定程序先后对椰树集团两个下属企业的优质资产实行由内部员工持股、让员工与企业捆绑在一起共存亡的靓女先嫁改制。2002年，时任市委书记蔡长松和时任市长王法仁在某些企业想购买椰树的报告上批示：应征求企业意见，尊重企业改革意愿及选择。不同意向外转让。2002年，时任省委书记白克明和时任省长汪啸风主持召开省委常委扩大会议，原则同意时任厅长许晓民在会上代表省经贸厅提出的由椰树员工内部持股的意见，不同意收回椰树已经改制企业的股权和准备改制的企业一起向外转让。2006年，时任市委书记、现任省纪委书记王为璐，时任市长、现任市委书记陈辞及时任常务副市长徐唐先亲自审核把椰树剩下的劣质资产卖给内部员工不向外卖的改制方案。上报的改制方案得到时任省长卫留成与时任省委书记汪啸风，时任省委副书记、现任省委书记罗保铭等领导同意后，省国资委书记吕宜勇、时任主任裴真根据国务院国资委文件规定，批复同意按协议转让形式实施，尤其是省国资委书记兼主任吕宜勇亲自批示：鉴于以王光兴为首的经营团队在企业改革发展中所做的巨大贡献，我们认为应支持以王光兴为首的经营团队通过规范操作，实施重组，再创企业辉煌.使椰树实现了从国有变为员工股份制的整体改制，这确保了椰树避免重蹈健力宝因向外卖两年内被转卖三次，元气大伤，品牌受损的教训。这次从国有变为员工股份制的整体改制是在前两次改革的基础上实现的：
第一次是椰树1981-1985年连续五年亏损工资难发濒临破产，在1986年改革时的第一任市委书记林明玉、第一任市长李金云，第二任市委书记陈玉益、第二任市长曾浩荣等领导排除干扰坚决支持下，率先在全国实行破三铁等改革，改革第三年（1988年）实现扭亏为盈，促使企业进入快速发展阶段。
第二次是1995年10月，时任副省长汪啸风、省长助理吴昌元召开省长办公会议，同意成立椰树员工持股会；当椰树员工持股会在注册登记遇到困难时，汪啸风副省长批示：此事是国家经贸委同意的一项改革措施，我意见是可以登记确认。时任省委书记、省长阮崇武批示：请民政厅尽快协助解决，如果有什么难以登记的问题，可以到我这里来说。
尤其是在椰树改革被告状最多的时候，省市纪检领导董范园、刘学斌、谢绵仁、李鸿儒等，监察部门领导王学萍、张海国等，省市检察部门领导秦醒民、张德利、陈大鸿等亲自为椰树排忧解难，确保了王光兴带领椰树闯过六次告状风波，冲破巨大阻力。中改院迟福林院长始终支持椰树改革，从破三铁改革到产权改革，他都为椰树出谋划策，帮助椰树制定改革方案，主张国有股从椰树退出、让员工内部持股，出面协调省市领导为椰树改革排除阻力。省、市领导还帮助椰树开拓市场、创造名牌。1991年3月，时任常务副省长鲍克明出点子，并和他的时任秘书、现任省人大副主任陈海波，时任省外事办主任陈东威，以及时任省政府办公厅处长、现任省国资委书记兼主任吕宜勇一起帮助椰树策划，在北京成功举办了一个大型外交集会--椰树牌天然椰子汁世界尝评会，鲍克明常务副省长亲自出席会议致答谢词，40多个国家驻华大使等外交人员在内的200多名贵宾参加。尔后，又邀请以上外交人员到椰树参观。这两次活动，不但大大提高了椰树牌椰子汁在国内市场的知名度，而且扩大了在国际市场的影响。
二是证明了不是一班人救活椰树,而是王光兴单枪匹马创业大胆改革挽救海罐厂并一手创建发展壮大椰树.强调这点，目的不是宣传个人，而是澄清事实，防止一些不是救厂创业者而是企业扭亏为盈兴旺后提拔起来、后被实践证明德才欠缺退下来的、仍然享受高待遇高股份高分红还要争权夺利的异议者，趁政府换届诬告，破坏企业稳定。正如椰树1986年改革时的第一任市长李金云所说的椰树集团搞起来，绝对是王光兴。对王光兴的功绩，一些人有看法和争论。我看不要争论了，争论什么啊？25年的事实摆在这里，这就是历史，这就是证据，任何人都不能够否定。 海口市原副市长伉铁保所说的可以说，没有王光兴，就没有椰树。一般在这么困难的企业里，谁都不乐意去干。告状信差不多每个礼拜都有三四封。在这种情况下，王光兴敢于搞改革，我觉得是难能可贵的精神。
两位老市长所说并非夸大，以下两大事实足以说明：
第一大事实是：椰树集团在1981-1985年连续五年亏损、换四任总经理都无法扭转、仅差2万元就破产。当时上派和外聘当副总的不敢来、内聘当副总的不敢当。椰树扭亏为盈兴旺后第五年（1990年）至2006年产权改制前提拔聘任的集团副总，都不是救厂期（1986年-1988年）三年扭亏为盈挽救椰树时领导打江山的救厂创业者（他们当时不是国家干部，仅仅是班长、操作工或还没调来）。这些副手除了曾礼德当过市局领导有组织管理能力德才兼备外，其他副手都是矮子里拔高个当副总的。王光兴谅解这些副手文化水平不高，没有当过厂级领导，缺乏管理才能和组织能力，他只好亲力亲为，既要抓决策、又要抓执行落实，长久下来造成劳累过度，身体差点垮掉，直至时任副市长伉铁保和时任市委书记陈玉益先后出面劝说并下了命令，王光兴才放下工作，到省外休养，但他无法安心休养，仍日夜为企业操劳。真是将领无才，累垮主帅.而2006年完成产权改制后实现新老交替组建的新班子，文化程度高，有实践经验，不以权谋私，德才兼备，比老班子德才强得多，这是椰树改制后五年快速发展的关键。
第二大事实是：椰树从扭亏为盈到发展壮大，完全依靠王光兴亲自决策并一手实施五项成功的改革管理：
1、亲自在救厂期制订改革方案并冲破阻力坚决实施。同时在1986年上半年抓老产品菠萝罐头大生产和在广西联营生产菠萝罐头获得成功，亲自抓机修车间制造的菠萝设备出口与内销成功，而且，他亲自抓新产品豆奶和汽水的开发销售获得成功，使企业扭亏为盈，挽救了濒临破产的海罐厂。1986年下半年他又亲自决策和主持椰子汁的研制开发，为发展期椰子汁大规模投产奠定了基础。
2、亲自在发展期决策椰子汁从实验室走向大规模投产和打开销路取得成功，亲自决策椰树矿泉水、火山岩矿泉水和软包装等新产品开发投产和打开销路取得成功，亲自抓企业管理和销售以及产品包装装璜、广告策划设计等一系列重大决策成功，为椰树做强做大和打造百年发挥了决定性作用。
3、亲自决策掌舵26年改革发展方向，精干主业。在经济高潮期抵住诱惑不迷失方向，不外卖、不上市、不合资、不跨行，站稳脚跟步步为营；多次有效抵御和化解国内外经济危机的冲击，确保椰树26年长盛不衰。
4、亲自制定既放权又监督的五改二转管理制度。王光兴1991年撰写的破三铁改革论文在北戴河全国知名经济学家和知名企业家国有企业改革与发展恳谈会上被评为当时唯一的一等奖，得到了国家经委领导和着名经济学家的充分肯定；1992年被评为中国改革功勋；2002年被中国企业联合会、中国企业家协会评为首届中国创业企业家（全国仅有33人）；2004年王光兴撰写的五改二转经验材料获得中国企业联合会的高度评价，被评为中国第一批高级职业经理,是全国109名企业家中被中国企业联合会指定在会上为职业经理人作典型经验介绍的三位企业家之一。
5、亲自制定实现新老交替、以德为先的梯队管理人才培养机制。归纳出一重用十不用德标准、做人要做到六信任、有能无勤的五不用、二有三不用人原则、员工道德标准等，开办椰树总经理实习大学，实行当面相互揭短对比高低竞选。
三是证明了救活过三个企业、任企业一把手30年、身经百战的椰树创始人王光兴有能力继续把椰树做强做大。王光兴先后救活海口饮料厂（即椰岛集团）和海口罐头厂（即椰树集团）以及把严重亏损的海口电子工业总公司两个下属分公司扭亏为盈使总公司出现生机。尤其是把椰树从连续五年亏损面临破产的困难企业发展成为26年长盛不衰的名牌企业，关键是他抓三个成功:一抓改革成功：针对导致企业亏损的根本原因一旧三铁,他顶住压力推行破三铁改革；针对平均主义等四个分配不公，他实行允许五种能人先富改革。他亲自制定改革方案，调动企业骨干和员工的积极性，为企业扭亏为盈和发展壮大提供原动力。二抓新产品开发和出谋决策成功：他亲自决策椰树矿泉水、火山岩矿泉水和软包装等新产品研制开发投产和打开销路取得成功，亲自抓企业管理和销售以及产品包装装璜、广告策划设计等一系列重大决策，为椰树做强做大和打造百年发挥了决定性作用。三抓决策管理成功创出两个国宴品牌，促使销量迅速发展：王光兴在经营过程中扭转了椰子汁、矿泉水的六次危机：1、牌子不响，产品滞销；2、质量不稳，危及生存；3、原辅材料短缺，危及停产；4、生产设备落后，危及扩产；5、伪劣产品一拥而上，危及生存；6、资金短缺，危及发展。还抓四大决策：1、抓准关键时机提价，避免因原材料涨价导致企业亏损；2、实行淡季贴息加优惠的销售策略，促使淡季变旺季；3、看准时机，及时扩产；4、从严治厂，确保生产进行。
