欧成忠：再用十年建成“绿业中国”

在阳春南部大山深处的三甲镇，欧成忠把广东绿业工业集团有限公司做成了国家扶贫龙头企业、广东省高新科技企业、广东绿色农产品科技创新中心。这个过程中，会有多少精彩的创业故事？

“过去的不值一提。”欧成忠淡淡一笑，这让记者想起一句话：好汉不提当年勇。原来，真正精彩的是他的二次创业：“绿业中国”目标——加工、销售全中国的特产。

全员持股推动家族企业DNA再造

人们通常认为，技术、品牌、管理是决定企业竞争成败的三要素。但欧成忠看得更深一层：真正左右着企业命运的，是资本、人才、资源这三种DNA，按照重要性排序，资本排第一位。他说，没有资本，人才将是巧妇难为无米之炊，拥有并用好资本，才能把人才和资源的潜力发挥到极致。

“家族管理在初次创业时有优越性，但二次创业时就反受其制约。”欧成忠说，突破这一制约，就得对资本这个最重要的DNA进行再造。于是，广东绿业公司在2005年实行了内部全员持股。

全员持股给企业增加了多少资本？欧成忠说，新增了3000万元资本，但这不是最重要的。根本效果在于员工与老板的心态和企业的性质都发生了巨变。

这一变，员工从打工者变成了股东，当然高兴。原来家族企业里的所有成员也高兴吗？欧成忠形象地比喻说，企业从“私家车”变成了“公车”，家族成员虽然只能享有其中几个座位，但是大家都确信，这“公车”必将变身为“空中客车A380”，怎么不高兴呢？

着手打造绿业中国特产中心

经过DNA的再造，企业内在潜力被彻底激活，广东绿业公司蓄积了前所未有的强大势能，该向哪里释放？到2008年，绿业中国特产中心的发展规划开始实施。

这一规划包括三个子系统：研发系统，联合各地高校研究全国各地特产的加工方法；生产系统，把生产车间办到全国各地；营销系统，在全国县级以上城市建立连锁店。首先要实现全国的当地特产、当地生产、当地销售，在连锁店达到一定规模后，实现所有特产的全国销售。

各地稍有规模和名气的特产，当地都已经深度开发了，绿业公司凭什么插队进去分一杯羹？对此，欧成忠信心满满：绿业公司在全国加工的产品将有一个共同特点——做成功能特产、贴上绿业商标。他说，特产只有美味没有功能，生命力就不强。

“绿业中国”的规划实施了两年，已经取得了预期的进展：在信宜、广西、四川建成了分别加工山楂、仁面果、川贝枇杷的工厂，在广东省内布下50个连锁店。欧成忠说，目前绿业公司的年产值为2亿元，员工有1000人，10年后将达到30亿元产值和1万名员工。

公司实行剧本式的企业运作

“绿业中国”的宏伟目标如何实现？欧成忠的选择是稳健，这稳健集中体现在制度化、 规范化、数字化、标准化的“四化”管理上。与欧成忠对话企业管理，记者听到的是妙语连珠。

有很多人转眼间把小企业做成大企业，但转眼就倒下的也不少，因为倒下的多数在“吹泡泡”。而绿业公司的决心是十年磨一剑。

数字化并不只是用几台电脑，而是用数字说话，凭数字决策。绿业公司的会计不是计账员，而是管理会计，是一个信息集散系统。

绿业公司每做一件事，都要汇聚集体智慧先写好一个剧本，公司所有人员都是剧本中的一个角色，工作中每一句话都是剧本中的台词。

员工可以通过合理化建议发挥主观能动性，公司将据此定期检讨修改剧本。那临时性的商机又怎么捕捉呢？要耐得住寂寞，经得住诱惑，否则就做不成百年老店。抓小机遇只能算精明，盯大目标不动摇才是聪明。

在每个连锁店里安装视频，顾客购买每一件产品都能通过视频看到该产品的生产现场，其实是看到绿业公司用做药的态度和标准在做食品。

欧成忠坚信，滚动发展虽然慢，但过了临界点之后，企业凭借资源、渠道、品牌，也能实现高速发展。