一九三二年五月，蒋介石开始准备对根据地红军进行第四次“围剿”;一九三六年三月第四次“围剿”被红军打破。在这将近一年的时间里，国共双方将领斗智斗勇，最终以朱德、周恩来的胜利而结束。
这里暂且不谈这场战争有何意义，笔者仅仅以一个普通的新兴企业管理者的身份，去领略战争中胜利一方的战争谋略，同时将这些谋略应用于我们新兴企业的“反围剿”中。
谋略之一：集中优势兵力。
一九三六年二月二十六日，国民党军第一纵队第52师，第59师于宜黄黄坡，遭到早已集中兵力的红一方面军的猛烈攻击。经过两天的战斗，这两个师被歼灭。
在今天的市场竞争活动中，竞争对手之间不管在技术水平，产品质量，信誉和知名度，还是在经济实力方面，都存在着差距。特别是我们新兴企业，刚出“江湖”就要面对实力强大的对手重兵“围剿”.如果没有自己的发展谋略，盲目与强大对手展开全面对抗，最终结果只能是走向死亡的“长征”.
《孙子兵法》云：“兵者，诡道也。”企业竞争亦是如此。要在对手的重兵“围剿”下取得胜利，首先应选择好自己的营销方向。我们要在充分调查的基础上，认真分析商品市场的虚实所在。哪些市场已经饱和，那些市场产品缺乏；哪些产品滞销，那些产品畅销。根据这些情况，选择我们的营销方向。
如果把力量集中于一点，必然可以产生石破天惊的能量。作为新兴企业，无法与实力强劲的对手进行全面对抗。只有把我们的优势资源（包括人力，才力，物力等），集中于某一领域或某一地区，也就是我们的营销方向，与对手进行局部对抗。只有在这一领域或地区，我们集中了优势资源，才能打败对手，打开市场。
对于优势兵力的集中，我们还必须“避实就虚”.对手占据着竞争的优势，在某些地区或领域必然投入了“重兵”;而在某些地区处于“防御”状态。在对手投入“重兵”的地区或领域，即使我们有资源优势，但此地区也不是我们最佳的“歼敌”地点。因为在此地区或领域，我们虽然可以拼掉对手的实力，但自己也必然元气大伤！所以我们的营销方向不仅仅是我们的资源要占优势，还必须是对手的“防御”地区。原因很简单，对手在防御地区实力必然偏弱。
第一次世界大战期间，西方各国忙于战争。对中国的纯碱输入量从战前的315000吨下降到1916年的210000吨。在这个时候，中国的民族资本家范旭东先生抓住机会成立了“永利制缄公司”并迅速打开了中国的市场。第一次世界大战结束后，原来在中国的纯碱巨头英国卜内门公司重返中国，对“永利制缄公司”使用了各种手段逼其退出市场。但没有奏效。最后卜内门公司以纯碱原价的40%进行倾销。一时间，“永利制缄公司”陷入了困境。
这时候的范旭东先生并没有盲目地与对手进行价格战，而是决定“东渡日本”,与日本三井财团协商，以低于卜内门公司10%的价格代销永利红三角牌纯碱，一时间日本纯碱价格大幅度下降。由于卜内门公司在日本的纯碱销量远大于中国，降价导致其元气大伤。最后不得不妥协，同意自己在中国的定价政策一定要经过“永利制缄公司”的同意。在这次“中英纯碱大战”中，范旭东先生就是集中了优势兵力于卜内门公司处于防御状态的日本市场，最后获得了成功。
谋略之二：抓住战机。
红军在第四次反“围剿”中歼灭国民党第52,第59师，就是抓住此二师贪功冒进，拉开了与敌二纵，三纵的距离之机。当新兴企业集中优势资源于某一领域或地区后，竞争对手必然会作出相应的反应。这个反应就是重新调集“重兵”对我们取得的阵地进行“反扑”.但这个反应需要一段时间，对手的这段反应时间就是我们的战机！我们必须抓住这个战机，赢得属于自己的市场。
这里赢得属于自己的市场并不是要盲目地争夺对手的市场，因为对手的反应时间对我们而言是有限的。如果我们仅仅是为了卖东西而占领市场，那在对手作出了反应而我们的市场还未形成，却被迫退出此领域或地区，那我们就做了一次无用功。
抓住这个战机，就是把企业所经营产品和理念推进市场，尽最大可能地获得市场的认可。在此领域或地区树立起自身不可磨灭的企业形象。千万不能为了卖出东西而占领市场。否则，一切将是徒劳。因为卖出了产品不一定会有市场。
如何理解“卖出了产品不一定有市场”呢？举例子就比较容易说明了。当年山西杏花村假酒案轰动全国。地处杏花村的“汾酒”自然难逃怀疑。所以几日之间，“汾酒”销量大大下滑，各商家纷纷要求退货。一时间，“汾酒”走到了了危险的边缘。这时候，东北一老大爷找到了电视台，说自己愿意出两万元替“汾酒”做广告，因为自己喝了一辈子“汾酒”也没事，怎么可能是假酒！这事一经报道，“汾酒”马上起死回生！现在还有人还怀疑“汾酒”吗？
另一家企业就没有这样的好运了。这就是“三株口服液”.它当年也曾创下了年销额七十亿的神话。但它却在短短的时间里永远地消失在了市场上，那曾经的辉煌也成了人们遥远的回忆。
为什么这两家企业有如此不同的结局？因为“汾酒”赢得了自己忠诚的顾客，形成了自己的市场；而“三株口服液”虽然也售出了八十亿，但它没有赢得民心，所以没有自己的市场。要形成我们自己的市场，就是必须有我们自己忠诚的顾客。这就是为什么卖出了东西不一定有市场。
所以我们对“战机”的把握，不是卖出东西，而是形成自己的市场。
谋略之三：运动歼敌。
在第四次反“围剿”中，红军首先在抚河以东待机歼敌，但国民党军坚守城防；红军遂西渡抚河，强袭南丰；又转为进攻宜黄，乐安。最后终于在宜黄黄坡地区歼敌，此便是运动战之典范。
当我们集中优势资源于对手的“防御”领域或地区，对手作出反应后，必然会对此领域或地区进行强大的反攻。此时我们必须当机立断，迅速撤离。绝不能犹豫不绝，舍不得放弃即得市场。一方面此时对手的实力已经优于我们，战机已经失去；另一方面，此领域或地区已经树立起了我们自己的企业形象，某一日卷土从来也必然会获得市场的接纳。何必要急于此时！要不怎么说红军二万五千里长征是“革命播种机”呢。
这里的撤离，准确的说应该是“战略性撤退”.我们当然不能撤走所有的资源。应该撤退的毫不迟疑，应该留下的也一定要留下。当年红军离开中央苏区后不是还留下陈毅和三万余红军坚持游击战争么！我们也要留下坚持游击战的“红军”,他们的任务就是负责继续维持企业和产品的形象不灭，凝聚民心，等待企业的“卷土重来”.
当年台湾的“康师傅”生产商在岛内面临破产，于是其将营销方向转向了大陆。但它并没有放弃岛内的市场，依然零售超市保留了自己的品牌。当“康师傅”方便面以$1.50--$5.00的价格进入大陆的中低档市场，打开了大陆的市场后，重新杀回台湾，获得了巨大的成功！而且还把原来的“康师傅”更名为现在的“顶新集团”.现在的“康师傅”只不过是“顶新集团”旗下的一个品牌。这里就有我们应该学习的“运动歼敌”.
当然，我们仅仅依此就想冲破强大竞争对手的“围剿”并不够。但我们应该学习到在红军第四次反“围剿”中的胜利谋略，因为这也是我们今天的企业在反“围剿”时想获得胜利的谋略。
