“凡事预则立，不预则废”,“人无远虑，必有近忧”.作为企业，特别是在乳制品行业市场竞争激烈环境下更是如此。“企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心。财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”,因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确，对于提高企业经济效益，具有重要意义。
我们公司经历了四年的风雨，虽然企业取得了一定的市场地位，但我们的企业真正做到了股东权益最大化了吗？这跟经营者和所有者有多大关系？和各个部门的领导和决策者有多大的关系呢？作为七彩云乳业的一个核心部门，我们真正做到了事前预算，事中控制，事后监督吗？2009年上半年已离去，我们将在09年下半年进行费用预算，成本控制。将来要做到项目预算及投资预算。企业要真正做到事前预算，事中控制，事后分析监督，企业才能得到长足的发展。
公司往往在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。就如2009年的目标是1个亿，我们的目标根据是什么？使预算脱离了实际，考核已无意义。也就达不到预算的目标。董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各部门和相关阶段有机结合起来。
重编制，轻控制主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如：业务招待费、促销费、赠品等支出，表面上每年有预算，其实年年上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”.年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时，本应以实绩应对考核；变成了以问题、客观“挖潜增效”.结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观。”文件硬执行软成为预算考核的软肋。
企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础。建立健全内部约束机制，加强财务管理工作。切实加强领导、明确责任。越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包览的。没有技术与经济的结合，相关部门配合，财务预算就成了空中楼阁，花拳绣腿。
企业应以固定预算与弹性预算相结合，通过财务与生产部门结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。公司的销量应以增量预算来考核销售人员的业绩。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基础预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基础预算相结合，使预算更贴近实际。
在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期、轻长期的问题。
树立“用数字说话、用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理表现。以“用数字说话、用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实。确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相对应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。
“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理考细节”.根除“善小而不为”的细想作风和行为。
以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始。业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好基础。使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。
