合作、创新、规范、助力2013

2012年，是西麦企业集团“三五“规划的第二年，新西麦第一年，外部竞争环境激烈，内部任务艰巨，也是公司发展和变革最为关键的一年。这一年里，围绕“一个中心三讲四新五个不动摇”主题，强调“新西麦、新观念、新挑战、新突破”四新理念，统一思想，贯彻落实一切工作围绕综合经济效益开展的原则，以生产制造业为基础，逐步向资本运营型企业发展过渡，积极推进领导管理体制和组织管理模式的科学变革，推动企业规范性和系统性管理，完善决策管理流程和体系建设，推动以财务管理为突破口，带动生产、经营管理水平的迅速提升等。在2012年度企业经营管理的各个方面，在变革中产生“蜕变”，公司经营团队励精图治，稳健经营，面貌焕然一新，为2013年“全面发力”奠定了坚实的基础。

在战略合作上，取得突破性进展。2012年元月9日，在北京与Smarker公司签订战略投资框架协议，成为历时多年商业合作洽谈项目的里程碑。后于2012年3月底前，胜利完成投资交割工作，成立第一届董事会，设立薪酬与绩考委员会和审计委员会；完成了企业重组工作，集团目前以桂林西麦生物技术开发有限公司为主体，75%控股贺州西麦食品有限公司、100%全资持有河北西麦食品有限公司和桂林西麦营销有限公司，计划2013年初完成对贺州西麦食品有限公司少数股权的收购。战略投资人的引进及企业重组顺利完成，开启了西麦现代企业制度建设之门。

在产业布局上，随着北方基地一期工程建设完成，并于2012年10月18日成功举办竣工投产庆典，西麦先后开辟了澳大利亚优质燕麦供应基地，建立了河北张家口地区十万亩燕麦种植基地，为从田间到餐桌的食品安全提供了有效保证；坚持技术创新，持续投入，完成了南有广西贺州、北有河北定兴的两大燕麦生产基地，至此西麦企业集团的产业布局已基本完成，将推动企业走上真正的创新之路。

在内部规范管理方面，贯彻以财务管理为突破口的精神，强化规范管理，在不影响市场经营的前提下，设计专业流程与规则，杜绝了不规范单据行为，减少不合理现金支付和规避商业贿赂行为，并严肃查处一批违规违纪的个人和行为；统一了集团帐套管理和财务政策与原则；通过了上海立信审计师年度无保留意见审计；集团所属各公司进行了纳税申报以及遗留问题处理；清理并确认了股东间权益以及分配方案。以财务改革推进为主要标志的管理变革开始了科学管理之路。

在核心团队建设方面，2012年集团致力于组织架构完善和调整，集团总部设置营销中心、生产制造中心和技术研发中心三大中心，设置财务、审计、战略发展、项目投资和人力资源服务职能部门，为今后的发展提供了合理的组织保障；同时致力集团领导班子和营销公司核心团队建设，一批职业经理人、高管人才的引进，为打造精英领导团队、推动企业全面发展创造了条件。截止2013年1月底，引进集团总裁助理、营销副总裁（总经理）、技术研发中心主任、财务总监、市场总监等中高层管理人员，基本完成了贺州公司、河北公司及新成立部门的人员配置，为企业的发展提供了充足的智力保证。

信息化建设进展顺利，2012年是集团信息化建设的起步年，启动并完成了集团ERP系统一期建设，初步完成财务-业务一体化，使集团财务结账效率提前15天。与用友公司建立了战略合作伙伴关系，由用友公司集团总部提供软件及专业团队的技术支持，集团内部成立信息化项目组，共同建设西麦集团信息化项目。OA办公平台于2012年12月1日正式上线，截止到2012年12月31日，已分配用户账号684个，覆盖到营销系统全部区域，全集团实现70个业务流程的无纸化办公。通过目前的系统运行情况来看，集团总部各职能部门的系统使用率到达到90%,已经实现OA项目一期的实施目标。信息化建设是集团三五规划的重要组成部分，对集团的战略发展具有举足轻重的作用和意义，是我们未来与国际接轨的重要技术力量之一。

为了实现2013年运营目标，集团已经着手开展和实施一些重点工作。集团成立技术研发中心，直接对总裁负责，强化整合自身研发力量的同时，加强与外部权威机构合作，比如在原来西北农大外，国家营养学会、国家公众营养发展中心、北京营养源研究所、澳洲西澳农业部研究所（桂林总部广西创新研究所）、南澳大学研究所（燕麦研究所）（河北国家级谷物燕麦营养研究所）计划加大研发投入燕麦米、面。加大品牌产品投入，引进尚扬、李和扬等专业咨询与设计公司。加大河北、贺州基地的技术改造和升级、强化质量管理，全面提升产品质量。由集团人力资源部牵头开展与上海观智咨询公司合作，制定适合营销系统长效发展的绩效管理和激励考核方案。

2013年的各项经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

其次，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

再次，业绩优先，奖惩落实。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

最后，希望并要求所有西麦从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“全面发力”的伟大征程中，为公司的健康快速发展作出更大的贡献。