海尔张瑞敏的互联网思考

“均衡即死亡”,张瑞敏在海尔年终会上的演讲PPT简稿显示，他用凯文·凯利在《失控》一书中的这句话进行收尾。为了便于理解，不妨进一步对这本书引录如下：

“实际经验表明，那些与别的物种互动自由度大的物种，它们的交际圈子往往很大。相反地，彼此交往密切，互动程度强的物种常常隶属于一个成员很有限的系统。”也就是说，生态系统内有着很明显的折衷原则：要么生出少数后代并加以妥善保护，要么产出无数后代任其自寻生路。是不是和现实社会交际很相似：要么是多数联系松散的成员，要么是少数联系紧密的成员。据说凯文·凯利是受到中国老子《道德经》的启发：“上德不德，是以有德；下德不德，是以无德。上德无为而无以为，下德无为而有以为。” KK甚至说：“老子的睿智，完全可以作为21世纪饱含热忱的硅谷创业公司的座右铭。”

“要想创造出具有创造性的造物，创造者必须把控制权交给被创造者，就好像耶和华把控制权让渡到人类手里一样。要想成为上帝，至少是又创造性的上帝，你必须放弃控制，拥抱不确定性。”但是你又如何保持某种品牌的忠诚度，正如上帝将信仰置入人类的大脑中？

这里借用一句话：“互联网络中没有信息的中心看门人，只有意见的发表者。”正如分享是一种美德，【深阅读】是一种专业精神的倡导。

张瑞敏先生的互联网思考

自2005年以来，张瑞敏先生开始领导海尔进行深刻的组织变革，主题就是拥抱互联网，让海尔这样的传统巨擘能够跨越时代，成为长寿企业。这篇张首席在海尔集团2014年互联网创新交互大会上的演讲，表达了他对互联网时代的卓越洞见。

张首席把思考总结为3个要点：

第一，用户个性化。

张首席是大师德鲁克的信徒，认同德鲁克的观点，“企业的存在基础是顾客，企业的存在理由是为顾客创造价值”.这一点在任何时代都不会改变，所以张先生主张“互联网思维首先就是顾客思维”.我是极认同这一点的。

现在的时代是用户主权时代。原因有两个：其一是供求关系逆转。在供不应求时代，企业是主导者，遵循效率原则进行大规模生产、大规模分销；现在则是供过于求，大规模生产出来的产品远超顾客需求量，而顾客的真正需求却又得不到满足，很多行业都呈现“结构性过剩”.其二是互联网改变了信息不对称局面。之前的时代，信息是严重不对称的，主导权掌握在企业手中，所以企业习惯于以广告的方式强行传递信息，也确实有效。互联网打破了时间和空间的限制，使信息充分流通，企业与顾客之间是平等的，而且主导权进入顾客端，顾客的真正需求将成为最重要的信息。

同时，全球化促进了多文化的交融，造就了多样化；再加上个性解放的影响，多样化成为顾客需求的主要形态--顾客不仅在功能需求上多样化，在心理需求上的多样化更为复杂。有人说，现在已经不是细分市场的时代，而是碎片市场，几乎每个人都有个性化的需求。而且需求的变化速度也在加快，导致产品生命周期大幅缩短。

在这种状态下，企业开始强调“市场细分”,用复杂的产品线来建立“产品与细分市场一一对应的配称模式”,并因此获得成功。但这并非“铁律”.企业需要在一个竞争格局中赢得顾客偏爱，有时候反其道而行之更能契合顾客心理。这也是苹果和小米成功的原因。十年前我做红塔集团顾问的时候，体验了烟草行业品牌和型号几近泛滥的过程，红塔集团就是从简化产品线入手，重建了品牌影响力。

另一方面，企业也不能走到完全的顾客个性化。消费环节符合效用原则，要求个性化；而生产环节遵循效率原则，要求规模化。企业需要在两者之间找到平衡，才能有效完成生产、分配、交换、消费的再生产循环。尽管大数据技术的发展使二者之间比以往更容易找到平衡，但企业并不能从规模化生产的极端走向完全的用户个性化的极端。

所以，大家不要误读张首席的思想，他是在说互联网时代企业必须比以往任何时候都更要强调“用户导向”,要“以用户为是，以自己为非”.

第二，员工创客化。

张首席提出，若要满足用户个性化，必须做到员工创客化。互联网时代，顾客占据主导权，企业要做的就是跟上用户的变化。为此，企业必须以“创造用户全流程最佳体验”为宗旨，从用户被动接受产品转变到“用户主动参与全流程体验”.这是企业在互联网时代的基本成功法则。

海尔在这一点上，走在全球所有企业的前面。张首席提出“人单合一”“自主经营体”“倒三角组织”“节点闭环网状组织”一系列相辅相成的概念，推动海尔进行组织变革。我认为，这是张首席管理思想中的主要创新点，值得大家深入学习。

这些概念有丰富的内涵。传统企业基本是“正三角”结构，国外称金字塔结构，学名为“科层制”--管理者在上边，员工在下边，采用的管理方法通常是指挥、命令、控制、监督。张先生认为，互联网时代更强调用户为中心，组织应该转变为“倒三角”,再从“倒三角”转变为“节点闭环的网状组织”,即：与用户接触最紧密的最底层的员工转到最顶端，他们根据用户需求进行即时决策和自主创新，而不是等待上级的指令。

为此，海尔把8万多员工组成2000个自主经营体，赋予它们三项核心权力--现场决策权、资源分配权、用人决策权；再把2000个自主经营体变成相互可以协同、并能与外部协同的网状组织，以实现“人单合一”的目标。所谓的“人单合一”,按照张首席的解释，就是“让员工与用户实现零距离”.

这种模式，海尔正在实践中，还不是一个完全成熟的模式。据我所知，全球范围内还没有另外一家大企业做同样事情。我非常尊敬海尔的探索勇气，但也深感担忧。这种模式的最大优点是把组织从权力导向转为责任导向，充分发挥了最前端员工的主观能动性；明显缺点则有两大：其一，前端员工通常是现实导向的，如果把资源决策权都放置在前端，就很容易忽视战略导向，让企业错过未来的发展机会；其二，若干个自主经营体的协同非常困难，难免会产生争夺组织资源的状态，这很容易导致企业在战略事项上资源配置不充分，贻误战机。

任正非先生提出过类似的观点，“让听得见炮火的人来做决策”.这在战术层面完全可以，但对整个战役的战略部署，我仍然保守地认为，不可能是前端的人来做决策。我更信奉“决策者要走到前端去掌控全局”.

第三，企业平台化。

张首席提出，互联网时代的企业管理方向是解放每一名员工。企业不是去指挥、命令、监督、控制员工，而是要搭建平台，充分支持员工去为顾客创造价值，变成“员工听用户的，领导听员工的”.

这个平台只有机制，没有权力，权力则完全下放给自主经营体和员工。所谓机制，就是一系列的规则，诸如自主经营体获得了多少用户资源、创造了多少顾客价值，就能够获得相应的资源配置和激励；而如何创造用户是自主经营体（员工）自己决定的。这和以往我们学习的事业部制或阿米巴经营有根本区别。事业部或阿米巴是遵循垂直领导的，员工必须接受上级指令；而自主经营体则完全以顾客为中心，要自行面对市场并确定自己要做的事情。

更进一步地，张首席提出企业平台应该是无边界的、开放的，不能局限于“在册员工”.互联网时代，企业应该建立一个生态圈，任何人都可以依托机制与企业建立契约关系，形成合作。全世界的人都储备在你的电脑里，需要的事情就点一下鼠标。这是《维基经济学》的基本思想：失败者建立的是有围墙的花园，而成功者建立的是公共场所。张首席是这种理念的追随者，这一点我深深敬佩。

让员工个性解放，这是极为深刻的思考！我甚至认为，这不仅适合于企业，也适合于我们的国家。在这一点，张首席的思想与习主席是一脉相通的。所以，若要听企业家的观点，李总理的座谈对象是马化腾先生和雷军先生，而习主席的座谈对象就会是张首席和任正非先生了。

用户个性化、员工创客化、企业平台化，这三个概念是一以贯之的，体现了张首席的管理思想：用户个性化是员工创客化的前提，而企业平台化是员工创客化的必要条件。这其中有很多地方都非常智慧，我深为敬佩；但有些地方，我并不完全理解，也很怀疑其正确性。之后我将详细地向大家汇报我的思考。

但我想，我能看到的问题，张首席肯定已经看到，那海尔为什么还要如此做？到底有哪些值得中国乃至全球企业借鉴的地方？这是张首席的个人价值观主导，还是海尔发现了互联网时代的赢的道理？我仍在困惑中。