商业人物关注之卢英德：百事“并购女王”

百事公司 CEO卢英德（Indra Nooyi），正面临着前所未有的来自投资者的压力。2011年，百事旗下饮料类产品在北美这一全球最大市场遭遇滑铁卢是一个标志性事件，甚至，百事可乐“碳酸饮料第二大品牌”的地位，也已被健怡可乐取代。

自1994年出任百事公司战略顾问以来，卢英德就一直在不遗余力地推动百事转向“提供健康食品”.长远来看，这无疑是一个正确的方向。但问题是，到目前为止，相比健康类产品，碳酸饮料的利润率依然更高。

现实是，在卢英德2006年出任百事CEO后的5年多时间里，百事公司的股价未见起色，反倒在2011年有了下滑的趋势。不少投资者认为，卢英德对通过并购来实现百事转型健康食品饮料公司的热衷，造成了对百事传统碳酸产品的市场投入不足，这直接导致了2011年百事碳酸饮料产品在北美市场的溃败。

如今，卢英德需要向已经变得不耐烦的投资者证明，在执行新战略、为百事的未来奠基的同时，她也能够继续推进公司最赚钱的传统业务，向股东提供现实的投资回报。

2012年2月9日，在就2011年年度业绩与投资者进行沟通时，卢英德宣布，百事今年将在广告宣传和市场营销方面追加5亿-6亿美元，大部分资金将投向高利润率的饮料和休闲食品业务。与此同时，她承诺，从2012年开始的连续3年，百事将每年实现5亿美元成本缩减，为此，百事将在全球30个国家解聘8700名雇员。

解决中国问题

百事中国公司，已经先行一步。

2011年11月，康师傅控股（00322.HK）宣布，以子公司康师傅饮品9.5%的直接权益，换购百事可乐在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益。在部分百事中国员工看来，卢英德此举意在通过外力实现百事中国裁员。作为百事历史上首位印度裔女CEO,卢英德被视为一位深谙东方文化的职业经理人，懂得如何借力用力。

在公布此笔交易之前，百事中国饮料业务内忧外患。根据康师傅在公告中的披露，由于原材料成本大幅增加影响盈利能力，2009年，百事在华瓶装厂业务的税后亏损额为4550万美元；2010年底，这一亏损急剧扩大到1.75亿美元。2011年，由于亏损，有3家百事的合资方抛售了瓶装厂股权。

可口可乐在中国选择的瓶装厂业务合作伙伴是中粮、太古等实力强大的公司，而百事在中国的合资方较多且多实力一般，由于与中方的内耗，并且生产、品牌都要兼顾，百事在中国一直走得很艰难。

此外，百事中国还有不少亟待解决的顽症，例如，不断扩张的管理层带来高昂的人力和管理成本。以“总监”这个职位为例，到2011年，百事中国已经有几十个总监。这个问题同时也造成了管理层与销售及市场的脱节，无法作出有效决策。其中一个非常典型的例子就是，激浪在中国上市推广的失败。

在国外，激浪因其高咖啡因含量而定位为功能饮料，与红牛等产品竞争。虽然内部有过不同意见，但百事中国最终却将激浪定位为普通的碳酸饮料，指导零售价也与普通可乐无异，这就导致其毛利率过低，另一方面作为新引入产品，其销量不大，经销商对它兴趣寥寥也就不足为奇了。

面对盘根错节的百事中国管理层，卢英德的最佳选择就是裁员，尤其是借助外力裁员。虽然对许多百事装瓶厂的普通员工来说，现实有些残酷，但是从资本运作的角度来说，这无疑有助于卢英德迅速扭转乾坤。2010年到2011年，百事在华业务净亏损近人民币20亿元，通过股权置换卖掉瓶装厂后，2012年百事中国区的业绩将由去年的亏损20亿元，转为盈利。

而按照卢英德的说法：百事公司正在诸如中国和墨西哥这类重要市场中，打造饮料业务的“新特许经营模式”,以便能在这些市场发展更有优势的业务。

“并购”女强人

卢英德用来解决“百事中国难题”的手法，在其任职百事公司期间，已是屡见不鲜。

虽然她2006年才被任命为百事公司的CEO,但其实从1994年加入百事公司开始，这位提倡“肠道清洁”的素食主义者，就已经开始规划并推进百事向“健康食品饮料公司”的战略转型。

上世纪90年代中，百事旗下的快餐连锁品牌必胜客和肯德基等开始运转困难，作为百事公司负责战略和并购的管理者，卢英德通过调研，发现当时美国的快餐业已经饱和，且投资大、收益低。另外，快餐业务属于服务业，而百事的食品饮料业务则属于包装食品，卢英德认为这两块业务非常不同，特别是文化方面。于是她建议剥离快餐业务，重组百事公司。最终，董事会通过了她的提议。

1997年，剥离快餐业务后，卢英德带领轻装上阵的百事开始了一系列的并购活动。在她的参与和推动下，1998年，百事以33 亿美元的价格并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳（Tropicana,纯果乐）饮料公司。2001年，卢英德又作为主要谈判代表，以138亿美元完成了对桂格燕麦公司（Quaker Oats）的收购。

纯果乐和桂格在美国是众所周知的健康食品品牌，卢英德的这一举措，除了改善百事公司的业务结构外，还让公众感觉百事公司越来越健康，而且也给百事带来了新的增长动力和良好声誉。也因此，在完成对桂格收购的同年，卢英德就被提升为百事公司总裁兼CFO,并在2006年被当时百事公司CEO史蒂芬。雷蒙德（Steve Reinemund）正式任命为继任者。同年，卢英德获得美国《财富》杂志评选的“美国商界女强人50强”第一名，《华尔街日报（博客，微博）》“全球最值得关注的50位商界女性”第二名，同时位列“福布斯权力女性榜”第28位。

在百事的一系列并购重组中，卢英德展现了她良好的个人沟通技巧。她总能说服董事会通过她的一项又一项的并购提案，甚至是有些花哨的资本运作。或许，这在很大程度上得益于母亲从小对她进行的思辨能力培养，以及在波士顿咨询公司（BCG） 的那段工作经历。

印度版美国梦

印度人特有的小麦色肌肤、明亮大眼和将近180cm的身高，让卢英德很难不引人注目。一头烫过的短发，利落又不失柔和的曲线，卢英德总是穿着考究的定制套装，套装的提花面料或是小翻领等细节则往往透着东方韵味。

作为百事公司的CEO,她是世界500强公司中的首位印度裔女掌门，她的经历时常被用来诠释“美国梦”.

1955年，卢英德出生在印度的第四大城市金奈的一个婆罗门社区，祖父是位退休的法官，父亲是会计师，母亲是一位家庭主妇。卢英德从小就受过良好的教育，但母亲对于她的影响却更为深远。每天晚饭后母亲会给她和姐姐出各种演讲的题目，例如：“如果你们两个人都当了国家总统，你们会做什么？”然后，她和姐姐就会绞尽脑汁地准备，策划施政纲领，展开辩论，以争取妈妈的投票。由此，她锻炼出了独立思考、解决复杂问题的能力。

科尔加塔印度管理学院的金融营销的MBA教育，和在印度强生公司两年的工作生涯，则为她打开了商业艺术的大门，也让她在1978年做出了赴美国求学的决定。怀揣500美元的她，带着憧憬和忐忑来到耶鲁大学，并于两年后获得了她的第二个硕士学位--公共及个人管理学硕士学位。

从耶鲁毕业后，她加盟了BCG,在此效力了6年。这6年间，她充分认识到资本运作的魅力，逐步成为一位在并购重组领域颇引人瞩目的咨询顾问。如今看来，并购重组的理念和方法论，或许从那时已经开始成为其经营思维的源代码 .

到了1994年，39岁的卢英德已拥有在摩托罗拉公司担任高级企业战略顾问和在ABB公司担任高级副董事的经历，在美国商界，她已经算得上是“小有名气”了。

前通用电气CEO韦尔奇便对她赏识有加，一度竭力说服她加入通用电气。而时任百事公司首席执行官韦恩。克洛维也对卢英德发出了盛情邀请。最终，后者用一句话打动了卢英德：“我比韦尔奇更需要你，我要让百事成为专为你而设的地方。”于是，卢英德决定加盟百事公司，出任战略规划高级副总裁，成为了规划百事战略方向的重要决策者之一，并最终于2006年8月接任CEO.

当时，身为全球商界最有权力的女人之一，卢英德曾经公开表示：“身为女性，而且非美国出生，你需要比别人更努力、更聪明”,“我没有什么神奇的配方，我只有谦虚学习的精神，适应环境的灵活性和对成功的执着追求。”