一个“粽子”的全国化之路

作为百年老字号，从2008年开始，五芳斋粽子开启了从四亿到三十亿的销售业绩增长，从区域品牌到全国品牌的品牌发展。

目前，五芳斋已初步建立起全国性的营销网络和市场管理体系，华东、西南、华南、华中和华北五大区域市场核心已经初步成型，建立了3个食品生产基地，构建了庞大的经销商网络。

产品——组合爆破

五芳斋对产品组合做了以下策略分析：

做强老的。由于一段时间内企业销量和利润的主要来源还是老产品，所以产品线整合规划的重心仍然是现有的主力产品，可以通过产品力的改进和产品结构的完善来进一步做强现有的主力产品。

培育新的。通过对现有产品线状况的盘点分析，开发和培育由于产品功能角色缺失及目标消费者细分下的新产品，提炼全新的产品卖点，逐步培育企业的未来的明星产品

探索高的。调整现有真空产品线结构中高端形象产品的形态，探索高端价位产品，提升五芳斋粽子产品第一的品牌形象

杀出低的。通过小包装或单个包装的产品形态调整，向低端价位延伸产品线，抢占市场份额，建立产品风向标杆

产品线经过调整以后，最终具备了依靠低价值产品竞品市场，老产品做强根据地市场、新产品塑造品牌新形象、高价值产品赚取撇脂利润的产品结构。现在的五芳斋粽子礼盒就是在此背景下推出的。

厂商——新型合作

通过市场走访发现，五芳斋的渠道模式还处于较为粗放的状态，企业和经销商之间只是单纯的贸易关系，厂商之间还缺乏彼此的信任和尊重，厂家提供产品，而经销商负责所辖区域的销售，厂家除去对经销商的返利，基本没有对经销商进行有效的指导和帮扶，市场运作完全依赖于经销商个人的意识和能力，厂家对市场的掌控存在巨大的经营风险。

另一方面，各个区域市场发展也存在很大的不均衡性，外埠市场仍然存在巨大的空白区域有待企业跑马圈地，即使是核心优势市场也尚未实现产品的全区域、全渠道覆盖，仍然存在很大的提升空间。

为了建立长期有效的厂商关系，五芳斋迅速导入直分销模式，即由企业在各个区域设置分公司或者办事处，由企业直接操作和掌控核心终端，并和经销商一起共同参与团购客户的开发，另一方面由企业派出专门的协销经理协助经销商进行特通渠道空白网点的开发以及二、三级城市空白区域分销网络的建立。

资源——聚焦投入

招商是渠道建设的关键一步，但是也仅仅是第一步，建立稳定的销售渠道，并和渠道商持续的良性合作，就意味着资源的投入。

根据历年的销售数据和市场走访情况，五芳斋将全国粽子市场细分为核心市场、精耕市场、培育市场和开拓市场。

所谓核心市场，是指相对来说企业现有产品已进入成熟期，企业产品的销量在区域内已经占据了领导地位，区域销量提升的潜力已经有限，在这样的区域，企业的的使命就是保持终端第一的形象，利用现有产品和品牌的美誉度，迅速导入新的产品进而形成新的突破，比如浙江市场。

而就精耕市场而言，企业在该区域的市场份额相比核心市场低，但区域市场的增长空间却相对较大，企业在区域的使命则是采用中心市场精耕细作的方式，带动周边市场，形成可能的快速的增长势头，对五芳斋而言，江苏市场、上海市场都可以称为其需要精耕的区域市场。

对于处于培育期的市场而言，企业在该区域的发展已经形成一定的基础，已经具备了快速上量的可能，如果加大资源的投入，可能求得市场的“质变”，比如安徽市场、西南市场等。

对于开拓市场而言，该区域具较高的购买能力和一定的市场基础，企业在该地区的使命就是通过对空白区域和“弱势”市场的快速扩张，以利益作为杠杆，依靠经销商的通路能力，靠跑马圈地快速形成较大的销量，例如存在明显空白区域的华南及华北市场。

需要注意的，区域市场的规划并非一成不变，它随着市场环境、区域市场拓展的程度也会发生改变，致力于全国化的企业需要审时度势，定期的对自身的区域市场规划策略进行及时的调整。

动销——终端制胜

当分销问题解决以后，动销就会成为关键。

每年促销最多一个主题，利用一个主题将全年所有的动销活动全部串联起来，让所有的促销活动行程一个完整的市场推链条，不断增加消费者对五芳斋品牌的认知，唤起消费者的品牌共鸣。

除了在现代渠道以外，五芳斋其他销售渠道的终端动销也在计划之内。

将传统的粽子店开到江南地区的加油站，同时让单纯的服务业转变成为“产品+服务”的方式，每一个粽子店既是一个餐饮店，也是一个业绩很好的销售终端；利用酒店渠道将自己的产品，尤其是礼盒产品卖进了酒店。

五芳斋还做了电视购物，并长期与亚马逊卓越和1号店两大销售网站合作，并于2012年进驻京东商城，为公司拓宽销售途径、增加知名度。类似的多渠道销售创新的方式还有很多。

通过主力渠道和多样化渠道的一起发力，端午动销取得了很大的成功。

通过经营模式和销售模式上的改变，五芳斋在本区域的市场竞争中重新占据高地，并在摸爬滚打之中总结出自己的“生存法则”，使得产品一步步迈向全国。