销售队伍怎么管理

临近下班，金旗公司总经理任长宽正在等同事一起去参加大客户恒宾集团的晚宴，他拿出手机在办公桌前刷朋友圈。迟日江山丽，春风花草香。泥融飞燕子，沙暖睡鸳鸯看到某友在外游玩时发的配图信息，他不禁感慨，春日已近，但这缕和煦春风何时才能吹到自己的公司？

金旗销售部最近一直鸡犬不宁，对薪酬不满意的，抱怨客户分配不协调的，新员工不适应要挟辞职的总之，销售难，销售人员的管理更难！这句话任长宽是真真切切地体会到了。

已过不惑之年的任长宽是金旗集团的创始人，大家都说他看上去根本不像生意人，倒像个教书先生，像个好老爸，平日里他总是穿得板板正正，神态自若，额前几绺灰白的头发，透露出他的年龄。20世纪90年代初，任长宽不安于坐办公室、拿固定工资过平淡生活，毅然辞掉国企工作，开始下海做生意。由于有在国企积累的经验和人脉，公司初期运作可谓顺风顺水。

金旗生产的主要是特种铁合金，其中氮化铁合金在国内及国际市场上占有较大份额。经过二十余年的发展，公司逐步由年销售额几十万元的贸易公司发展成为年销售额达3亿多元，集研发、生产为一体的企业集团。

铁合金行业是一个三面受挤压的行业。上游是大的矿山和电力企业，拥有绝对的定价权，操作流程是先交款后发矿，预付电费后用电。下游钢厂又有给铁合金定价的权力，而且要求先发货后付款，货款拖欠时间比较长。虽然暂时没有替代品的威胁，但是国外的竞争者正在不断地进入中国市场。同时，铁合金市场的好坏与国家的经济形势密切相关，它随着钢铁市场的变化而变化。目前，中国钢产量已经过剩，钢铁行业正在逐步淘汰落后产能，致使铁合金的使用量下降、产能开始过剩。一方面，市场竞争的加剧压低了销售价格；另一方面，随着电子信息网络的使用和普及，价格越来越透明，用户更多地采用招投标的方式进行采购。各种因素的共同作用，把铁合金的价格压得很低，几乎接近成本。无论对于生产型企业，还是经营铁合金产品的贸易公司而言，铁合金产品在当前的市场环境下，已经进入了利润率愈来愈低的薄利时代。金旗也不例外，近几年公司的经营业绩表现不佳，已经连续3年销售额、利润额都在下降。

面对严峻的市场经济形势，金旗公司一直在探索如何适时调整经营策略及营销模式。但在这个过程中公司销售队伍的管理问题却接二连三冒出来，销售队伍无论从人员数量还是质量上都不能满足公司战略调整的需要。公司在销售过程管理上不是没制度，但执行力度差，效果很不理想。任长宽认为，这其中的主要原因是对销售队伍的管理和控制缺乏系统性，想到哪儿做到哪儿，遇到阻力就退回来，制度不少，但是大多坚持不下来。而且因为销售人员少，经理们碰到问题不敢管，怕管重了销售人员撂挑子。

任长宽正想着这些烦心事儿，被几声敲门声打断了思绪。任总，我们该出发了，今晚宴会地点有些偏。销售经理严敏西装笔挺地站在门口等他，小平头、黑框眼镜、硬朗的脸庞让严敏看上去比实际年龄更显成熟。严敏在金旗公司工作快3个年头了，销售业绩很棒，恒宾这个大客户就是他公关下来的，连续两年拿到了大订单。

任长宽跟严敏点了点头，起身穿好风衣，拎上公文包，两人一起下楼。因为晚宴上免不了喝酒，所以他们没有开车，此时，严敏用打车软件叫的出租车已经等在楼下了。

新人培训不给力

二人先后坐进车的后排座上，为了说起话来方便。任长宽一直在为销售部门的问题揪心，他想在路上与严敏这个销售骨干聊聊。

小严，去年业绩不错，恒宾的客户关系维持得很好，今年继续加油啊！

谢谢任总，说实话我跟恒宾张总接触机会很少，通常都是和市场总监杨云联系。今晚正好您也在，我们可以多和张总喝几杯。我估计不出大意外，今年的订单不难拿，我这边得到的反馈都说咱们公司的产品质量好。严敏身上有着年轻人独有的蓬勃朝气，说起话来也总是笑呵呵的。

最近工作上有什么困难吗？听说春节后销售部有好几个人辞职了，你那个组怎么样？任长宽转换到了自己想讨论的话题。

我们组也走了一个，小胡，不知道您有没有印象？他在公司做了还不到半年。严敏说话间夹杂着一丝惋惜。

为什么？跳槽了？

他主要是觉得这半年时间没什么大长进，也没人带教。小胡是刚毕业的大学生，所以想找个大公司，能接受一些系统的新人培训，他说即使工资少点儿也没关系。严敏很直白地说出了自己了解到的情况。

我们公司不是也有新人培训吗？听说员工离职是因为对新人培训不满意，任长宽着实有些意外。

我也是从新人做起，一步一步成长起来的，不过说实话，这几年公司的新人培训模式没有什么变化。新人一般上一两次培训课就直接上岗了。有时他们可能连公司的产品都说不全，更不知道产品怎样使用，合同怎样签订，客户异议怎样处理。悟性好的能快速成长起来，悟性差的几个月都不知道干什么，最后只能被淘汰了。

新人不是都有指派师傅吗？不会可以问啊！任长宽觉得学习主要还得靠自己的主动性，培训模式只是一种机制。

严敏听出了任总的不解，但他觉得有必要趁机反映一个在他看来很致命的问题。一般销售经理没太多时间带新人，所以会交给老的销售去带徒弟。但是这样做的问题是，新销售员也容易受到一些不好的影响。如果老销售开拓力不强，带出的徒弟就会畏缩不前。另外，考核里没有带徒弟这一条，带徒弟的劳动得不到体现。初期老销售员还有些热情，但是积极性会慢慢地消失。有的人还会搬出老话，说什么带好徒弟，饿死师傅，根本不大理睬新人。

任长宽一时无语。这时，出租车司机突然说话了：师傅领进门，修行在个人。销售做不出业绩不能全怪师傅教得不好！现在的年轻人啊，真不知道该怎么说他们！

师傅说得也有道理！有些销售本身素质就不高，对市场需求变化的洞察力不足，交际能力也有待提高。有些东西确实是别人没有办法传授的。有的销售来公司几个月了，还不知道自己应该干什么！严敏察觉到之前自己一味批评公司的培训制度，怕惹任长宽不开心，于是赶紧附和出租车师傅。

不过，公司确实有义务培养新人，这对员工个人发展和公司发展都很有必要。任长宽觉得不能将严敏说真心话的热情扼杀了，他现在最需要直言进谏。

现在的年轻人都娇生惯养的，工作喊累喊苦喊不顺心！司机师傅将满满的负能量抛了出来。

也不尽然，我身边这个小伙子就很勤奋能干！小严还有什么建议没？任长宽顺势夸奖了一下严敏，他很不喜欢满身负能量的人。一番对话下来，任长宽突然意识到，公司业绩好的时候自己根本没在意销售队伍的管理，弄得现在都一团糟了，是他这个总经理太失职了。

其实每次在销售上出现重大工作失误和重大损失后，我们都试图对销售队伍进行整顿，但是本来销售人手就不多，新人的培训又跟不上，所以想裁人都不敢动手。

看来销售部的人才梯队建设出现了大问题！任长宽在心里自责着，为什么这么严重的问题自己一直没有考虑到呢！

昔日创业伙伴来抢单

说话间，车开出了主城区，在一座绿树掩映的大宅院前停了下来。门口保安告诉他们宴会在主楼举办，进院后要走五分钟的路程。任长宽和严敏走进院子，发现这里十分宽大，到处是盆栽的鲜花和翠绿的树木，走几步就有一个方形木框玻璃灯，古朴典雅，给人一种20世纪30年代的感觉。两人走着走着看到了一幢三层小洋楼，辉煌明亮的灯光把这座在草坪中央的小楼衬托得格外耀眼。房子周围的绿色草坪上点缀着一些彩色气球。走到楼门前，一位身着红色锦缎旗袍的姑娘迎上来，问道：你好！欢迎光临！请问二位的邀请卡带了吗？

哦，在这儿！严敏将邀请卡递上。

她看了一下，引导他们到旋转楼梯前，说宴会在二楼大厅举办。设计独特的大厅里陈设着十几张圆桌，红色桌布上摆放着银制餐具和水晶托盘。在自助餐制作区，一个个穿着雪白制服的厨师正排成一排，卖力地表演他们的烧烤绝技，令人垂涎欲滴。

因为已经过了宴会开场时间，任长宽估计张总已经致词过了。大家都在自由交际。任长宽先到吧台拿了一杯气泡酒，这时他远远地看见一个熟悉的身影，他不敢肯定是不是那个人，他怎么会在这里？带着这个疑问他拿起酒杯径直走过去，看到恰巧张总也在那里，而和张总站在一起的就是陶涛--任长宽昔日的创业伙伴。陶涛看上去还和几年前差不多，只是冒出了些许白发。陶涛和张总在一起是不是意味着自家的大客户有被抢走的风险？任长宽下意识地想到。

金旗公司刚成立时只有三个人，都是做销售的，其中就包括任长宽和陶涛。当时，三人没有具体分工，销售、采购、储运、财务都管，利润三个人平分，各占三分之一。利润的25%留成，用于企业的发展。过了几年，销售额逐渐上来了，人也多了起来，之后专门设置了出纳和会计岗位。1998年的时候，由于兰州的业务开展得好，公司将兰州的业务分开，成立了兰州办。兰州办刚成立时，只有陶涛一人。兰州办的业务进展顺利，销售额和利润额持续增长，员工也不断加增。不过后来，由于陶涛带着当时兰州的销售团队集体跳槽，兰州办的经营陷入困境，无奈撤销了。

也许是有些许情意在吧，这些年陶涛的新公司主要做东北片区业务，与金旗各不相干，可是这会儿他跟金旗的大客户搞得很熟络的样子，到底是怎么回事儿呢？任长宽很是纳闷，索性走过去看看。

张总正好转身将酒杯放到服务生的回收盘中，看到走过来的任长宽：任总什么时候到的？照顾不周还请担待！

张总太客气了！路上有些塞车，我们晚到了一会儿。两个人亲切地握手招呼。

这时，陶涛转过头看到来人是任长宽，有些尴尬，这是两人分手后第一次见面。

来来来，任总，给你介绍一下，陶总是我的EMBA同学，也是做铁合金生意的，你们是同行，可以认识一下！张总热情地介绍着。

我们俩之前就认识。陶涛已经换了一副很自然的表情。

是的，也算是老朋友了！什么时候回来的？任长宽也不知道为什么会问这句，但是话一出口，竟然觉得昔日的兄弟情还是令人怀念的。

张总很诧异，大概看出眼前这俩人的关系有些微妙，加上又是同一行业的竞争对手，他开始故意回避生意话题，跟俩人扯起了家常。过了一会儿，严敏过来叫任长宽，看到张总也在这边，于是客套了一下。正好服务生过来找张总，仿佛有急事要处理，大家简单寒暄几句就分开了。

刚走出几步，严敏就迫不及待地说：任总，刚刚我一直和恒宾市场部的杨总监在一桌吃饭，几次谈到订单的事情他都有些闪烁其词，说今年的计划还没有制订出来，我觉得其中一定出了什么问题。果不其然，我陪他喝了几杯后，他借着酒意跟我说最近张总跟博钢的陶总走得很近，所以今年的采购计划要重新评估供应商了。

听完这席话，任长宽的心里不知道是什么滋味。陶涛的出现已经让他很意外了，没想到他还真要来抢生意！也许他脸上的情绪变化被严敏捕捉到了，有些担忧地问：任总怎么了？是不是喝多了？您吃饭了吗？

是没吃什么东西，我去拿点儿吃的吧！其实任长宽已经没什么胃口吃饭了，但是分明自己的胃已经在抗议了

回家路上，严敏因酒精作用一直在打盹儿。微醺的任长宽却是满腹心事。陶涛的出走让他意识到销售流失的真正可怕之处是这些人会反过来和公司作对，成为公司在某一个地区最强的竞争对手。最近几年仅从销售公司流出去的销售人员就成立了7家公司。一般而言，销售人员长期做某一个地区的市场，与公司在当地的客户有密切交往，并与客户的某些关键人物形成良好的私人关系，久而久之，销售人员就把公司的客户关系私有化，变成了自己的私人关系。他们一旦流失，轻者使公司与原有客户的联系弱化，需要很长的时间才能恢复到先前的水平；严重时，他们会把公司的客户带给竞争者，对公司在一些地区的销售造成严重打击。

销售总监被挖走了

第二天不到六点，任长宽就醒了，确切地说，他根本就是失眠了。整晚都在辗转反侧，好不容易挨到了天蒙蒙亮，才有些睡意。妻子大概也发觉他整夜都没有睡踏实，所以没有叫醒他。睡了个回笼觉后，任长宽觉得整个人舒服了很多，家里静悄悄地没有声音，他看到妻子放在床头的留言条说早餐放在电饭煲里，稍微热一下就可以吃了。因为自己睡过头了，妻子还要辛苦地在上班前去送儿子上学，但是她从来没有埋怨过什么，任长宽很感激她的善解人意。

突然手机震动了一下，打开一看，是公司人力资源部经理刘蓉发来的微信：我刚收到了王海的辞职信，怪不得最近他一直请病假。而且刚在朋友圈发现他和金鑫廖总一起吃饭的照片！他应该要跳槽到金鑫了吧！任长宽意外得竟然不知道应该回复什么。

王海是去年通过猎头招聘过来的销售总监，履历丰富，在过去一年多的时间里一直试着调整销售队伍建设，无奈效果不佳，本人也很泄气。王海曾经在自己面前感慨：销售难，金旗的销售人员管理尤其难！那时任长宽没有察觉出来他其实是在抱怨，不过他突然提出辞职还真是始料未及，而且他是被金旗最强劲的竞争对手金鑫挖走的。金旗的大多数竞争对手只是做代理销售，没有生产和研发，这些对手把积累的资金都投到贸易中，靠大量的垫资取得销售权，而金旗则把资金主要投到发展生产方面，积蓄了更大的生产力量。相对而言，金旗上了一个新的台阶，所以它可以走批发的路子，将其中的一些竞争对手变为自己的经销商。金鑫就是少数能与自己抗衡的集研发、生产为一体的企业集团。

这是不是意味着一批客户也会随王海而去呢？昨晚陶涛抢单的麻烦还没解决，这会儿王海又来恼人。

任长宽抓起手机回了一条微信，看来销售部的问题越来越严重了！昨晚我碰到了陶涛，而且他有意与我们竞争大客户资源。现在王海又走了，真是祸不单行啊！

刘蓉发过来一个夸张的惊讶表情，刘蓉刚到公司那年正好赶上陶涛带着手下出走，所以她能体会任长宽受到的打击。

从昨天开始，我们部门开始新年员工沟通谈话工作。有好几个销售抱怨说由于没有部门的综合奖励，销售员其实互为竞争者，所以相互间不配合，都是单打独斗。而且销售业绩跟销售能力也不是直接相关，甚至出现业绩与能力倒挂现象。谁的运气好分到需求大、利润好的客户，谁的业绩就好。而且销售们普遍认为薪酬体系设计对他们整体重视不够。尽管也有收入很高的，但是大多数人的收入比其他部门的员工高不了多少刘蓉向任长宽反映她听来的消息。

销售部的新人培训模式你们部门在新年也多上上心吧！很多新人都觉得没有得到应有的学习机会。

这里面确实有我们的问题。但是销售部的问题不是一两个规定制度就能解决的。我们人力资源部门最近也在研究销售部的一系列问题，无奈没有方向。任总我有个建议，您看看是不是能请外脑帮我们分析一下？刘蓉觉得销售部人员流失严重也有自己的责任。

任长宽是一个很爱学习也很善于学习的人。从钢铁学校毕业后，他利用业余时间，修完了计算机本科专业；之后，又攻读EMBA硕士。听了刘蓉的建议后，他想着可以请几个EMBA的老师和同学给自己支支招。

不错，教授们用的教学案例有的时候也会请到企业负责人到课堂上参与讨论，大家一起寻找解决办法。这倒不失为一种集思广益的好途径。他给刘蓉回复说。

任长宽赶紧将通讯录调出来，给关系比较好的老师和同学发了求助微信，经过几番协调，有三个人答应帮他分析问题，并且约好周五下午在学校对面的咖啡馆见面。

一杯咖啡的等待

任长宽比约定时间早到了一刻钟。这家咖啡馆是一个印度人开的，店铺招牌的底色是很深的咖啡色，用草绿色的笔写着IndianFilterCoffee.任长宽推开门，一阵浓郁的咖啡香扑鼻而来，继而听到欢迎光临的声音。这家咖啡馆光线很明亮，但并不华丽，空气中也没有呛鼻的烟味。任长宽一直闹不明白很多咖啡馆为什么总把光线弄得那么阴暗。他走到吧台前点单，在等咖啡的当儿，他注意到左边的墙上挂着的一幅木炭人物画像，看起来像是40岁左右的印度男子，穿着西装，打个大领结，脸部瘦长，头发微卷而左分，约切齐耳上。老板之前介绍说这位是他的祖父。

今天是印度老板亲自制作咖啡，这个蓄着长长的胡子、穿着整洁的白衬衣和黑色围裙的棕肤色男子，会说一口流利的中文，这让任长宽觉得很不可思议。他点了一杯黑咖啡后找了一个靠窗的位置坐下来，午后的阳光洒进来，暖暖的。趁着大家还没到，任长宽在心里回顾了一下公司最近的烦心事儿：一方面优秀的销售人员流失严重，另一方面新入职的销售员工作能力不够。更为严重的是，那些离职的销售人员或者加入竞争企业，或者开办自己的公司，常常带走一部分重要的客户，最后成为企业的最大威胁。要解决这些问题该从哪里入手呢？新人培训模式？薪酬体系？日常制度？

任长宽端起杯子喝了一口黑咖啡，齿间瞬时弥漫了苦涩甘香的味道。望着窗外来来往往的人们，他在想：飘摇的公司销售队伍怎样才能变得稳定？有什么办法能保证员工离职后不带走公司的客户资源呢？他期待着解决方案

销售队伍的稳定问题几乎是每个企业都想解决的，只是不同行业、不同发展阶段的企业在遇到这个难题时的表现形式不同。目前金旗公司同时受到行业和自身发展阶段的双重考验。

首先从公司发展的角度看挑战。金旗是由三个有理想的圈内人组织发起的。在整个国家经济都处在长期持续两位数增长的大环境下，经过二十多年的积累，企业取得了初步成功。公司从最初三个合伙人亲力亲为地管理经营每个环节发展到依靠他人，甚至花重金通过猎头招人来管理重要部门，也就是说，金旗初步完成了从靠个人到靠组织的演变。靠个人时他们可以用简单的手段管理--人尽其力、人人为我、我为人人、利润均分。发展到靠组织阶段这些办法就行不通了，管理者的职责重心要从管事转变到管人，大量的时间要用在对不同岗位的人选、用、育、留的问题上。金旗销售团队出现的情况正是在这个转变过程中遇到问题的典型代表。

其次我们再从行业变化看挑战。金旗公司在中国钢产量过剩的大背景下进入了薄利时代。公司所在的行业是个高度竞争行业，在这样的市场环境中要靠产品的差异化取得竞争优势很难，这样产品价格（成本）和客户关系就成了竞争的焦点，换言之，销售人员的能力就成了企业竞争力的关键核心了，也成了诸企业争夺的制高点。

要有效地解决销售团队管理中出现的问题，总经理任长宽可以尝试从以下几个方面着手。

金旗公司应该按专业的办法去组织和管理销售人员。按个人绩效去管理销售人员是最常见、简单、直接的管理办法，但不一定是最好的，尤其是在金旗公司目前所处的市场环境和发展阶段。过多关注个人业绩不但会出现案例开篇提到的新人没人带的问题，更重要的是客户资源都变成了个人财产，无意中鼓励他们以此向公司要求更好的待遇，满足不了就去找更好的卖家。金旗应该把销售人员按行业、客户类型或地域组织起来分成小团队，在个人考核基础上加一些团队指标。

要尽量使客户关系去个人化，使客户真正成为公司的客户。要做到这一点就要想办法加大公司与客户关系的黏性，让组织中更多的人在不同层面和客户建立起工作关系，公司高层要尽量和客户高层建立联系，销售部门要有多人了解客户情况，要让公司研发人员和客户的生产主管建立起工作关系，让公司的生产、质量管理、财务等都和客户相应部门的人建立起联系，这样客户就成了公司的资源而不是个人的了。

销售人员的报酬和激励要有其自身的规律。为使客户成为长期客户设置相应的报酬，同时采用延期支付的方式发给销售人员，让这份报酬持续到整个客户生命周期，客户关系持续时间越长他们的提成比例越高，并且要为协助他人完成销售的人员给予奖励，尤其是那些负责带新人的员工。这样，销售人员和公司的黏性也会增加。

将把握重大客户关系的销售人员的利益和公司利益结合在一起。很多销售人员和公司的长期发展息息相关，适当地给他们一些限制性股权或期权。对于不具备发放期权的企业，可以考虑用虚拟期权的形式捆绑或激励这些业务骨干，使双方成为利益共同体，不能使企业成为销售人员赚一笔是一笔，赚得不够或不理想就随时可以放弃的地方。

销售难，销售人员管理更难，难就要给予更多的关注，拿出更周详的管理办法。销售人员是个特殊群体，他们的目标感、成就欲很强，他们对短期和长期利益都十分敏感。每个企业都要根据自身的行业特点和企业发展阶段制定其销售人员的管理办法，并随时做出调整。企业小的时候生存是第一位的，过了这个阶段，可持续发展就是一个永恒的课题了。金旗在这个转型的过程中显然没有做好准备。但现在着手还来得及，亡羊补牢未为晚也。

作为投资者和管理者，总经理任长宽应承担解决销售队伍管理问题的第一责任。在下海经商后，任长宽的领导力充分体现在了市场业务开拓、研究开发、组织生产和销售等方面，所以顺风顺水地做大了企业。但在产能过剩、竞争白热化的新形势下，他忽视了销售队伍的战略管理。员工在新行业环境里的思想认识和价值追求的变化，以及人才争夺的水涨船高，他都没有及时捕捉到。如何持续地吸引、保留、激励、培养和使用销售人员，使他们的职业生涯发展与公司的发展同步，任长宽在这方面缺乏战略意识，以致未能充分考虑。

另外，金旗公司销售队伍不稳定，骨干连续流失源于公司缺乏一套完整严密的人力资源管理体系。公司没有为入职新人设计职业生涯发展计划，也没有规划安排后备队伍建设，激励体系也不健全，这些都是直接导致员工出走的原因。同时，公司几乎没有文化价值观的宣传灌输力量，员工缺乏凝聚合力的文化氛围。最直接的是管理者没有树立起人才培养意识，肩上没有带领下属、培养下属的责任，人力资源经理仅仅是报告员工信息而没有任何有力像样的措施。凡此种种，都让销售员工没有方向，缺乏引导，感受不到来自公司的激励，只认销售指标，没有团队合作，只关注KPI,不知道谁在关心他们的职业生涯发展的困境，向心力必然缺乏，这些境况给竞争对手提供了可乘之机，导致公司陷入被动尴尬的危局。任总可以采取以下措施来扭转被动局面。

首先，亲自推进新的激励计划。其中应包括核心员工的股票期权激励计划，按照员工的能力、绩效、工龄、累积贡献分别给予相应激励。在即期绩效上，应提高销售人员的贡献奖励，对新开发的市场大客户给予较高的提成，设置大客户管理代表岗位。

其次，重塑公司核心价值观。任总可以根据金旗的发展历程和创业以来的队伍特质，提炼出公司的核心价值观，并立即开展宣传培训，使之深入人心，要做到员工人人知晓，并逐步总结一套结合岗位工作规范的考核标准，确保公司价值观接地气，从每个员工、每件工作上都能看到金旗的与众不同，从而增强执行力和忠诚度。

第三，果断做一些人事岗位变动。他应该果断调整人力资源部刘蓉的经理岗位，让她负责公司行政总务工作。同时通过猎头公司招来一位有丰富人力资源管理经验和创新精神的人力资源BP,要求他通过组织策划，形成金旗的员工职业生涯发展和队伍能力提升方案，比较系统地为公司岗位设计助理、区域、主任（经理）、首席专家（高级经理）的双向职业生涯发展通道，并推出系列岗位的胜任能力要求和绩效指标。在此基础上，理顺不同类、不同层次岗位的培训晋升标准，围绕着金旗公司的核心能力，从新进员工的入职培训，到晋级上岗，做到有系统、有步骤、有标准、有指导，不仅要明确新员工的职业发展成长路径，使他们看到方向和希望，还要调动老员工的工作激情。资深业务员在销售岗位上一步一个台阶晋升，每个台阶都要有标准要求，薪酬水平及发展空间都应当看得见，摸得到。在整体方案中，任总需要特别注意建立后备梯队培养计划，对销售业绩突出、行为能体现公司价值观的员工，无论是资深老员工，还是新业务员，只要达到标准就列入公司后备人才发展名单。这些人将优先获得公司的股权激励，还有培训学习、岗位轮换和晋升流动机会。

同时，为了帮助新员工快速成长，减少人员流失，任总需要明确细化以老带新制度和激励机制。老员工的考核标准中必须增加带徒弟的内容；针对员工流失和客户流失现象，任总需要加强劳动合同管理，在公司集体合同中增加竞业限制条款，在员工劳动合同和岗位聘任合同中增加细化相关约束限制要求。同时，要求业务部门经理必须在本部门内实施AB角制度，配套建立客户关系管理系统，所有客户信息资料必须进入系统，每天及时输入，部门经理负责检查督导落实。

在人员流失局面得到扭转之后，任总可以考虑下一步的变革思路。面临经济下行，转型艰难，上下游的过剩产能会挤压行业的发展，未来铁合金行业的竞争会更加惨烈，这必然会引发人才战争。要实现长远的持续发展，公司的销售、研究开发、生产三大业务板块之间如何更加紧密的协同合作，以快速响应用户市场的需求？公司的组织结构怎样进一步扁平化？三个部门的负责人是否也要适当轮岗交流？公司层面是否应有一位助理或副总专职抓人力资源和队伍发展，以利于公司能力建设逐步提高？领导力的培养越来越重要，公司的凝聚力建设、团队氛围直接关系到员工队伍的稳定，公司必须下大力气抓好团队，搞好氛围，队伍才会有战斗力。

金旗公司能否在行业竞争中摆脱颓势，再领潮头，取决于任老板的变革勇气、战略眼光和行动魄力。

销售人员的管理是企业营销管理中最具挑战的任务之一，其原因主要有两个方面。一方面，销售人员的工作压力极大，离职率较高。销售人员的工作绩效极大地影响着企业经营业绩，因而企业往往会通过各种奖惩措施来促使销售人员更加努力地工作。如每个销售人员都会承担明确的销售额指标，其个人收入往往取决于销售任务的完成情况，与销售业绩直接挂钩。这使得销售人员往往背负着各种量化指标的考核压力而不得不超负荷工作，这往往是导致销售人员离职率较高的主要原因。另一方面，销售人员的工作特点决定了企业难以对其工作过程实施控制，而以结果控制为主的管理方式赋予了销售人员更多的自主性。为了完成销售任务，他们往往在企业制度留下的弹性空间里权衡着企业、客户与自身的利益，而企业对此过程中存在的各种灰色行为往往难以监控。

对于像金旗这样的企业而言，企业自身特点和中国社会的特质更是加大了销售人员管理的难度。在企业快速发展过程中，企业制度往往不健全，企业管理更多依靠的是人治而非法制；讲究人情面子的中国社会文化更会强化私人关系的作用。对于销售人员而言，当企业的正式制度不健全，或者无法对其销售活动以及此过程中的各种灰色行为给予必要的约束限制时，私人关系的负面作用就会显现出来，其主要表现形式之一就是企业客户关系的私人化，这就会使销售人员离职带走企业的客户资源成为常态。与之相应的另一方面是，讲究人情的社会文化也促使销售人员必须建立与客户之间的私人关系，否则客户关系的维系就会成为问题。私人关系的双刃剑作用显然为企业的销售人员管理出了一道难题：为了建立与维系客户关系，企业不得不默许或者鼓励其销售人员与客户建立私人关系，而一旦这种私人关系建立了，企业往往就失去了对销售人员及其所掌控的客户的控制。这一点对于像金旗这类以销售为导向的公司而言尤其重要。由于金旗所生产和销售的是缺少技术壁垒和品牌差异性的工业品，激烈的市场竞争迫使企业将更多的压力置于销售部门，而销售人员与客户间牢靠的关系则构成了企业绩效的基础，这就进一步导致了企业对销售部门的依赖，一旦销售部门出现问题，企业必然会受到冲击。

要解决金旗新员工培训的问题，我认为要从建立与健全公司的相关制度入手，因为正式的制度设计可以为企业的长期发展提供坚实基础。在进行制度设计时，企业应当更多地倾听销售人员的心声，了解他们的所想、所需，把销售人员的职业需求与企业的发展目标结合起来。到底什么样的培训是新员工所需要的？公司现行的培训方式是不是流于形式？师傅带徒弟的方式之所以无效，可能是因为公司对销售人员考核的业绩结果导向以及销售人员之间的竞争。如果师傅带徒弟的方式是有效的培训方式，那么能否把这种培训方式以制度化的方式规定下来，把它纳入到老员工考核范畴？当然，师傅带徒弟会花费很多时间和精力，从而可能影响师傅的业绩，所以只考核恐怕是不够的，还必须给予师傅一定的激励。比如，对于带徒弟的员工，能否在销售业绩考核上面适当降低要求？或者能否建立类似于直销团队的报酬制度，在师徒关系存续期间（可以规定一个固定的期限），师傅可以从徒弟的销售业绩中获得一定比例的提成？有了这种制度，就可以适当弥补师傅指导徒弟所损失的业绩。

而骨干销售人员流失的影响往往由于客户关系的私人化而变得更加严重，这一点对于常驻外地市场的销售人员而言尤甚。我觉得金旗可以从以下几个方面入手尝试寻找解决方案。

一、建立驻外市场经理的定期轮换制度。这一制度可以部分避免某一销售经理或资深销售人员长时间驻扎在某地而将当地客户关系高度私人化，从而绑架公司。但这一制度可能会造成区域市场内客户关系由于经理人员的轮换而带来不稳定。二、公司层面应当建立与关键客户之间的高层经理互访制度，建立两个公司高层经理（老板）之间的互动和联系，从而减小客户关系私人化的影响。三、适当设计经理人员持股制度。对于那些骨干销售经理和普通业务人员，公司可以设计经理人员持股制度，让这些经理或销售人员持有分公司或总公司的股份，使得销售经理和销售人员的私人利益与公司利益相一致。最后，一定要明确法律责任。公司在与销售经理和销售人员签订劳动协议时，应当明确规定离职带走客户应当承担的法律责任。一旦发生类似事情，公司应当拿起法律武器严肃追责，形成一定的震慑作用。

总而言之，公司的正式制度和以私人关系为基础的非正式制度可能是既相辅相成，又此消彼长的关系。在中国这样的人情社会中，恰当地平衡两者的关系显然是所有企业管理者需要修炼的内功。

柏登成 上海百研企业管理咨询有限公司高级咨询顾问：

案例中提到的最突出的问题是销售人才培养与人才梯队建设问题，这个问题其实可以从三个方面解决。1.人才培养：建议可以对老员工采取以新员工业绩为导向的绩效津贴或者业绩提成的措施，鼓励老员工培养新员工，同时增加团队绩效奖金或者逐步增加对团队业绩的考核比例，但一定要明确公司对客户的管理权；2.人才梯队：建立销售人员多通道管理体系和以职级为基准的薪酬管理体系，明确销售人员的晋升标准和薪酬激励约束机制；3.中长期激励：对核心骨干员工及中高层管理者建立以业绩为导向的中长期激励机制，也可以是任期分红或者期权，如果做到员工持股那就更好了！

林舒进 西安交通大学博士研究生：

对于老员工离职问题，公司应该扩大销售队伍的规模，除了招聘新人外，还要积极挽留老员工，并花力气从外部挖掘优秀销售人才。再者，为了避免销售人员离职把客户资源带走，公司也应该做一些预防措施，如规定销售人员的客户资料必须留在公司，员工与客户交流必须经过公司的通信系统（如公司邮箱），公司提供手机等来沟通，以便记录沟通信息。同时，也可以采取多名销售人员一起服务同一客户，避免客户资源集中在一个销售人员手里，减少销售人员离职带来的风险。

顾伟东 上海电力设计院有限公司战略管理部主任：

竞争环境带来的人员流失是市场选择的必然，频繁跳槽只能说明员工对企业未来发展失去了信心，唯有营造符合市场竞争机制的内部环境方能应对挑战。面对新形势，公司资源应向销售环节倾斜，建立同业绩挂钩的差异化薪酬激励机制；完善销售人员职业发展通道和阶梯式的晋升；优化师徒带教制度，徒弟的业绩按照一定比例计入师傅业绩；通过适度的内部竞争机制，淘汰不适应岗位要求的员工。

稳定的队伍源于对公司文化的认同，公司应在企业文化的建立和宣传上加大力度，让员工清楚看到企业未来发展前景，将自身发展同企业发展紧密结合。员工跳槽带走客户资源这只是表面现象，企业优质的产品和服务质量才是客户的终极选择。

雷志伟 江西师范大学教师：

第一，重视员工们的诉求，重视新人的培养及企业文化理念建设；对于老员工认真付出，要体现出尊重；对离职员工，怀有包容之心。安土敦乎仁，故能爱。第二，制定各种规章制度及防范措施，避免人员的流失。第一种方案主要是为员工着想，关心员工的生活质量和精神需求。第二种方案以强压进行限制，短时间就会见效，制度可能需要不断的改进、完善。还有就是两种方法要合并实施，可以再聘一名管理人员进行内部的调整。

丰超 西安交通大学在读研究生：

案例中流失人群主要包括两类，一是资历深能力强的业务员自立门户形成竞争，二是能力强有潜质业务员因不满激励机制或者工作方式而离职。面对第一点，我认为是公司在客户管理方面做得不够到位，应该通过公司合同以及数据库记录形式进行客户管理，简单将客户交给业务员，这是不合理的，是非常危险的；对于第二点，我认为这就是公司激励制度设计出现了问题，一个出色的领导者必须能够充分激励销售员工，这种激励不单单是高薪酬好待遇，还应该有精神激励，例如改善销售员工的工作环境、培养销售员工的工作热情等形式进行内在激励。

朱结焰 罗莱家纺组织发展高级经理：

对新员工来说，要解决的问题是技能问题和思想问题，可以安排几个模块的培养：1.企业文化和工作素质方面的培训，提升员工对企业的认同度；2.产品知识培训，使新员工对公司的产品有一个全面清楚的了解；3.销售技能培训，可以通过师傅带徒弟的方式进行，但对师傅要进行筛选和培训，而不是简单的交给老员工就可以了，需要加大过程的管控，定期进行检视。人才的保留和继任可以通过事业留人、情感留人和金钱留人，给员工平台和机会，设置有竞争力的激励体系。