企业常用的基本竞争战略

实现竞争优势的途径有很多，但是大都会涉及比竞争对手产品更为优越的价值。这些优越的价值有时表现为以更低的价格提供优秀的产品；有时是提供值得支付更多价格的差异化产品；有时则是提供包括价格、特性、质量、服务以及其他诱人属性在内的组合特征。接下来我们将介绍低成本领先战略、广泛差异化战略、聚焦战略以及最佳成本战略。无论哪种战略方法，其核心都应该是争取和保证企业的竞争优势。

低成本领先战略

在一个拥有大量对价格敏感的顾客的市场中，致力于成为行业中成本领先者是一种非常有力的竞争方式。企业应当成为行业中成本最低的提供者，而不仅仅只是成为具有相对成本较低的几个竞争者之一，只有这样，我们才可称其实现了成本领先。成功的成本领先者的战略目标是实现相对于竞争对手的低成本，而不一定是绝对的最低成本。实现相对于竞争对手的成本优势时，管理者必须注意将那些顾客认为关键的产品特性和服务纳入其中如果以十分低廉的方式提供产品，即使它比其他竞争产品的价格更低，顾客也不会购买，在他们眼里产品的价值很低。

公司要将相对于竞争对手的低成本优势转化为诱人的利润业绩，可以采取两种方法。

一种是利用成本较低的优势，提供比竞争对手更低的价格，从而吸引大量的价格敏感性强的顾客，最终增加总体利润。

二是保持现有价格，满足于现有的市场份额，利用更低的成本优势在每单位销售额上获得更高的边际利润，从而提高公司的总利润和总投资回报。

为了获得最优的效果，实施低成本战略的公司需要通过竞争对手难以复制或匹配的方式来实现其成本优势。一旦竞争对手发现模仿成本领先者实现低成本的方法相对容易或者代价并不高，低成本领先者的优势就会因为持续时间太短而无法在市场中产生理想的业绩。

有利于低成本领先战略的市场条件

低成本领先战略在以下条件下实施时特别有效：

与竞争对手的价格战非常激烈。

难以实现对顾客有价值的差异化。

顾客的转换成本低，很容易从一个卖家转向另一个卖家。

行业中大部分的销售额来自于少数几个大买家。

行业新进入者通过低价吸引顾客并建立自己的顾客群。

通常来说，市场中的顾客对价格越敏感，低成本领先战略就越有吸引力。处于低成本领先地位的公司能够设置市场底价且能获取利润，从而建立起保护其市场地位的壁垒。

广泛差异化战略

当顾客的需求和偏好过于多样化而无法被标准化的产品或服务充分满足时，差异化战略就更具有吸引力。试图获取差异化竞争优势的公司必须认真研究顾客的需求和行为，以便了解顾客认为有价值、同时愿意支付更高价格的产品特性，然后公司根据顾客的期望设计产品或服务，这样它就可以使自己与其他竞争对手区分开，实现明显的差异化。

成功的差异化战略可以为公司带来以下三个优势：

可以为产品制定更高的价格。

可以增加销售量（因为差异化的特性能够吸引更多的顾客）。

可以赢得顾客的品牌忠诚（因为一些顾客会被公司所提供的差异化特性深深吸引，从而与公司及其产品建立持久的联系）。

当产品的额外高价可以弥补公司实现差异化所付出的成本时，差异化将提高企业的盈利能力；而当顾客并不认同品牌的差异化特性，或其获得差异化的途径极易被竞争对手模仿时，差异化战略就很容易失败。

有利于差异化战略的市场条件

在以下市场条件下，差异化战略将运行良好：

顾客的需求和产品的用途是多样化的。

实现对顾客有价值的产品或服务的差异化是多途径的。

很少有竞争对手运用同样的差异化方法。

技术革新加速演进，围绕产品特性更新换代而展开的竞争愈演愈烈。

聚焦战略（市场利基战略）

与低成本领先战略和差异化战略不同，聚焦战略只专注于为小部分市场提供服务。这个目标市场，或称为利基市场，可能在地理上是独一无二的，可能是针对利基顾客来提供特殊的产品特性。将公司全部的资源与能力专注于狭窄的市场有很多的优势，特别是对于那些中小规模的公司来说，它们缺乏为市场提供一系列不同规格、不同风格的产品所需要的资源，对它们而言，聚焦于特定市场是很好的选择。例如，美国最大的特种咖啡零售家族企业公众咖啡公司就拥有地理方面的独特性，只专注于路易斯安那州和环墨西哥湾的一些社区。公众咖啡公司只占全美咖啡市场1. 1%的市场份额，但是销售额却超过了1亿美元，并且公司所营业的十一个州的咖啡销量也占当地咖啡交易额的50%。同样专注于特定利基市场的例子还包括互联网搜索引擎公司谷歌、跑车业的保时捷、提供专业的轮胎翻新服务的奔达可等等。

低成本聚焦战略或差异化聚焦战略的可行条件

不论是基于低成本来寻求竞争优势的低成本聚焦战略，还是通过差异化谋求竞争优势的差异化聚焦战略，在下列五个条件下都会极具吸引力。

作为目标的利基市场有足够大的盈利空间和成长潜力。

行业领导者忽略了这个利基市场，在这种情况下，实施聚焦战略的公司可以避开与行业中实力最强劲和最大的竞争者正面竞争。

对于那些服务于市场主流顾客的竞争者来说，要做到既满足主流顾客的需求，又满足利基市场顾客的特殊需求，要花费很高的成本或者难度太大根本难以实现。

行业中存在多个不同的利基市场，实施聚焦战略的公司可以选择与其资源和能力相匹配的利基市场。

几乎没有或只有很少的竞争对手会选择同样的利基市场。

成本最佳战略

成本最佳战略是低成本战略和差异化战略的混合，旨在以相对合理的价格满足顾客对关键品质、特征、性能和服务方面的预期。

它处在追求低成本领先和差异化优势之间，以及整体的广泛的大众市场和狭小的利基市场之间的中间区域。处在该区域的公司会瞄准大量价值敏感的消费者，这些消费者寻求的是合理定价的优质产品和服务。价值敏感的消费者常常会有意回避廉价的低端产品和昂贵的高端产品，但是当他们发现某产品的额外特性和功能具有吸引力并且实用时，会非常愿意为此支付公道合理的价格。成本最佳战略的精髓就是为顾客提供物超所值的产品和服务，以比竞争对手提供的同级别产品更低的价格来满足顾客追求某些具有特别吸引力的特性、性能、质量和服务的需求。

为了有效地实行成本最佳战略，公司必须有能力以比竞争对手更低的价格提供更具吸引力的或更好的产品特性。

这种能力取决于三个因素：

第一，一个卓越的价值链结构，能清除或尽量减少非增值活动；

第二，以无可匹敌的高效率，集中管理好核心价值链活动；

第三，拥有资源优势和核心竞争力，能使其以较低价格来提供差异化特性。

当某公司能够以低于竞争对手的价格将具有吸引力的特性、优质的产品性能或质量，或更令人满意的客户服务融合到自己的产品中时，它就享有了成本最佳的地位以较低成本提供较高质量的产品或服务。一个成本最佳的供应商可以利用其低成本的优势，对拥有同样高质量产品的竞争对手进行削价竞争，仍可以赚取可观的利润。

成功的竞争战略应与公司的资源和能力相匹配

基于定位的竞争战略应该是成功地传递公司良好业绩以及公司未来预期的超越竞争者的竞争战略，并与公司的内部环境、公司的所有资源以及竞争能力相匹配；成功的竞争战略应该拥有成功的低成本战略，公司有资源和能力保持比竞争者低的成本，这就意味着公司必须拥有超越竞争者的、能够进行价值链成本有效管理的专业知识，或者拥有某种能够绕过竞争者正在实施的价值链方案的创新能力；要想获得产品的差异化，公司就必须拥有资源优势（如更好的技术、产品革新方面强大的优势以及客户服务方面的专业知识）并且将其整合成能够让广大购买者发现和乐意购买的产品吸引力；该战略应该是聚焦于细分市场并有能力采取一系列能够满足并超越客户需求和期望的卓越举措；该战略应该成为最佳价值承诺的战略关键，并将公司所具有的资源能力转换成以低于竞争者的成本、高端的产品或服务来吸引消费者的竞争力。

实例 Motel6的低成本聚焦战略

Motel6的目标客户是那些需要简洁房间过夜的价格敏感型旅客。为了满足旅客低成本的住宿需求，Motel6采取了以下四个措施：

（1）选择地价偏低的地段建造旅店（通常在美国各州的交接处，交通发达但地价较低）。

（2）只建基础设施（没有餐厅或酒吧，很少建游泳池）。

（3）标准化的建筑设计，融便宜的建筑材料和低成本的建筑工艺于一体。

（4）提供简单的房间家居用品和装修。

这些措施大大降低了投资和运营成本。没有餐厅、酒吧和其他各种客服，Motel6只配备前台接待、客房清理人员和主要建筑设施的维护服务。

为了强化Motel6满足过夜需求旅客的概念，公司聘请美国电台名人汤姆博内特为代言人，录制独特的广播广告，该广告宣传了Motel6干净的房间、简练的设施、友好的氛围和相当低的收费（通常低于每晚40美元）。