如何靠小店面做大生意？

现在这个时代，去年的热销商品到了今年就会被人遗忘。7-Eleven 出售的商品有2800 多种，这其中每年都会有近七成的商品被新研发出来的商品所取代。

即便如此，7-Eleven依然能在零售业中独领风骚。2016年在日本主要零售业态销售额统计中，7-ELEVEn以2677亿居首，排在第二位的是全家便利店，但是从营业利润看，7-ELEVEn的利润几乎是排名第二到第四位的3家连锁店的利润总额一倍还要多。

7-Eleven 之所以有这样傲人的业绩，要归功于创始人铃木敏文实施的能够应对各种变化的经营方略。面对大型超市的竞争，铃木敏文的理解是“经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，而不是店面大小。”

是“为消费者而工作”，而是“从消费者的角度看问题”

7-Eleven 的成功与老艺人们的成功有着异曲同工之妙。

正因为我们具有“以不变应万变的视角”或者说是“坚定不移的视角”，才能大胆假设，果断执行，自如地应对各种变化。

我们公司最具代表性的视角便是：不要“从商家的角度出发”，要从“消费者的角度”看问题。我经常挂在嘴边的一句话是“不要为了消费者而工作，要从消费者的角度看问题”。

如果你的初衷是“为了消费者而工作”，那么你的指导思想依然是商家本位思想。因此，你考虑问题时也多会从“商家的角度出发”。如果“从消费者的角度看问题”，那么即便现实条件对你不利，但是只要对消费者有利，计划就能得以实施。

红米饭团就是一个具有代表性的例子。当时，新品开发组的组员们在做前期准备工作时没有丝毫的懈怠与敷衍，他们收集了几十家专卖店、名店制作的红米饭团，并进行了深入的调研。

只可惜，工厂里没有蒸红米饭团的专用设备。如果用电饭锅煮红米饭，就是没有突破“自己设下的限定”的表现。如果你的初衷只是在不损害自己利益的前提下“为了顾客而工作”，那么就是从商家本位出发的“为满足顾客的需求”而去寻找最佳的解决方案的表现。

但若是能站在消费者的角度上看问题，生产厂商就会顶着设备投资成本高的压力，排除万难，购进蒸笼解决问题。这就是所谓的“以不变应万变的视角”。在这个视角的引领下，红米饭团也变成了人气商品。

消费者视角要贯穿这个“工作链”

“从消费者的角度出发”，还要从整体上把握“工作链”的能力，用消费者的视角看待提供商品与服务时的一系列工作。

比如，在车站和百货商店内引领鲜花市场风潮与时尚的青山花市连锁店就是成功的典范。开创者井上英明先生大学毕业后，曾在美国工作过一段时间。回国后，他以自己深爱的花草植物为经营对象，开创了一番事业。

有一次，井上英明先生在收到鲜花后发现了一个问题：虽说把鲜花牢牢地固定在包装盒里可以保持鲜花美丽的造型，可顾客在拆包装取鲜花时会非常费力。

为保证鲜花在运输过程中不受损伤，商家都会煞费苦心地把鲜花层层包裹起来。可对消费者来说，拆包装却成了一个艰巨的任务。

于是，井上先生反省：即便自己有“为消费者而工作”的觉悟，可这番苦心也只能体现在包装和运输等步骤上。自己还是没有考虑到顾客在收到鲜花后拆包装的感受。如果真能做到“从消费者的角度看问题”，就必须考虑到顾客把鲜花从包装盒里取出来的一步。

此后，井上先生改进了以往的工作方法，力求把从发货到签收的全过程做到最好，加上价位非常亲民。在这种全新的运营模式下，青山花市连锁店铺数量才得以迅速增长。

真正的竞争对手是不断变化的消费者需求

不同行业的企业提供的商品与服务间的相互竞争，已经成了这个时代的标志性特征。竞争者的存在意义已经发生了很大的变化。真正的竞争对手是不断变化的消费者需求。

比如，某地有一家A拉面店，在它附近还有一家B拉面店，两家拉面店形成了竞争关系。但两家拉面店的存在也可以提升当地人对拉面的认知与兴趣，想去吃面尝鲜的人数也一定会增加，这会带动潜在的市场需求。

此时，经营方略会在定位竞争对手这个问题上起到很大的作用。若A店注重消费者需求，就会把对消费者的反馈体现在商品与服务中，只要能稳扎稳打地做出自己的风格，那么初次光临的顾客也会感受到这份诚意。这样一来，A店的生意就会越来越好。

把追求绝对价值作为目标，独树一帜地创造出自己的风格，就可以把“竞争对手的出现”视作“扩大市场的机会”。那么无论出现怎样的竞争对手，你的公司都会风雨无阻地发展壮大。

这些道理不仅适用于“商家—消费者”，也适用于各行各业。因为任何行业都有服务对象和附加价值。

工作时不要以自我为中心，要从服务对象的角度去考虑问题。不要和同事们在业绩上争一时之短长，要在已知真正的竞争对手是满足服务对象的需求的基础上，追求绝对价值，这样才能创造出卓尔不凡的业绩。

如果用以不变应万变的视角看问题，就能妥善地处理各种情况。这就是铃木派工作动力的根本法则。