企业临时性团队管理的制胜之道

当前企业 在向精益生产、精细化管理方向迈进的过程中，一般都需要做如下两项工作 ：一是大量基础数据的前期梳理和后期优化工作，二是企业业务流程的梳理优化工作。这两项工作是深刻影响企业生存和发展的重要任务，其牵扯的业务面专业而广泛，采用常规管理是难以完成的，因此需要不同部门的人员共同参与，成立企业临时性团队(项目 组)，将持有不同视角的人才集合，对问题全面分析综合考虑，共同完成任务，为项目的完成进而为企业的生存和发展奠定良好的基础。

但是我们发现企业临时性团队往往出现如下问题：第一，考虑到企业生产任务的紧急情况，以及企业人力资源是否充裕，很多时候临时性团队队员往往不能全脱产参与项目，半脱产甚至仅作为日常临时性任务的情况时有发生，这样项目队员的时间就无法得到保障;第二，由于临时性团队的队员来自于不同的部门，队员间往往认同感不强，部分企业人员流动性较强，造成周期长的项目换人频繁;第三，由于团队是临时组建的，团队队员对工作的认识较为陌生，对团队的目标往往也是一知半解;第四，队员的心态各异，有些人希望通过进入项目组进行锻炼，为了将来得到提拔的机会，这种人积极主动，有一些人则可能存在临时下放充数的情况，心情低落，而最易产生的心态是抱有临时性任务思想，认为项目只要干完就算完成任务;第五，临时团队项目负责人的责任大于权力，首先参与项目的人员来自不同部门，隶属关系、尤其是内心归属感仍在原单位，所以项目负责人很难树立管理权威;第六，没有足够的激励与惩罚手段，企业对项目的重视没有直观体现在项目组成员的项目收益上，这种人员上的双重管理是跨部门项目组的先天缺陷。

企业为了避免出现如上问题，在成立临时性团队之前，需要对临时性团队的支持及管理进行提前规划。

首先，必须认识到作为一个临时性组织，项目组的成员来自四面八方，项目组成员只是临时性受项目组负责人的管理和领导，其隶属关系并没有改变。因此，就像企业任何一项变革一样，项目组经理若要管理好项目成员，就必须得到高层管理者的支持。许多项目的影响因素是不为项目经理 所控制的，高层的参与协调是项目成败的关键要素之一：比如在项目组成员的挑选上，以及项目成员的时间安排上。跨部门项目经理需要通过行政方式获得他们的资源，只有获得比部门经理更高的公司高层的支持与承诺，跨部门负责人才能在项目中掌控职权。

第二，建立企业临时性项目的考核制度。通常认为，绩效管理的权限分配就应该是谁向员工直接安排工作，谁负责对员工的日常工作督导，谁就应最终负责对该员工进行考核评估。那么项目组人员的绩效管理就应该考虑项目组人员的工作是由谁来安排的。如果项目组人员在项目期间是全职加入到项目组中，员工在项目组期间完全由项目经理安排工作，那么对员工在项目期间的考核应由项目经理来执行。如果项目人员的工作既需要由项目经理安排，有时也需要由直线部门的经理安排的话，那么两个部门都有权力对项目组成员进行考核。比如项目组成员50%的工作由项目经理安排，另外50%的工作由直线部门安排的话，项目经理和直线部门经理可以各考核50%。至于项目组成员的工作应该由谁来安排，这要看项目组的性质。如果项目成员是全职的，员工在项目组期间应该主要由项目组经理来安排工作。如果项目成员不是全职，员工还需要负责在部门中的工作，那么项目经理和直线部门经理都有权给该员工安排工作。

第三，制定企业临时性项目激励政策。物质激励不是万能的，没有物质激励是万万不能的，没有物质激励的绩效考核也是没有效力的。在项目实施过程中，项目经理一般专职服务于项目，而很多情况下，项目组成员除了承担项目任务外，有时还要做本部门的工作。项目组成员需要付出更多的精力来学习和承担项目交办的事项，所以物质激励很重要。可以根据项目的预估人日，划拨一笔专项奖金，供项目经理根据项目进度和组员的工作情况，以及项目的最终完成情况进行分配。也可以专门提高项目成员的绩效额度，多出的部分专门用于项目经理的考核。

最后，项目成员还要有良好的团队意识和集体荣辱感。“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”，团队合作才是迎接企业临时项目的不二选择，才是项目制胜的法宝。有时人们总觉得部门之间有一道鸿沟，始终不能很好地跨越。其实“团队意识和荣辱感”是一剂良药，可以打破沟通屏障，减少等待、臆断和猜疑。团队意识可以让临时项目成员学会建立信任与换位思考，相互尊重与相互欣赏。

如此，企业便可充分发挥不同部门人员的力量，打造出一支业务面专业而广泛的团队，真正为项目的顺利完成和企业的发展打造成功的基石。