厂家只知道拼命压货打款，经销商的未来在哪儿？

什么是“真正为经销商着想”、“了解经销商的真实需求”、“有效的帮扶经销商”、“真正意义上实现厂商共赢”，绝大多数不过是停留在“喊口号”的阶段。时至今日，有谁为经销商认真考虑过未来？

市场究竟是谁的？

按说，厂家的主要职能就是负责生产和推广品牌，经销商则负责具体的区域销售工作，各有分工。可有些厂家觉得，这市场的管理权应该抓在自己手里，而不能简单的把货给经销商，由经销商来操控市场。

于是，各种对付经销商的手段纷纷“打蛇随棍上”。

诸如所谓的市场精耕、渠道扁平化、拆分大经销商、制定价格体系、严禁窜货、设立驻地业务管理机构、回收市场活动的管理权等等，或在原本操作简单的出厂价格体系里，加上各类进货有奖、打款增值、阶段促销、年终返利等花样——当然是羊毛出在羊身上。

同时，厂家也开始向经销商明确年度销售任务和递增率，一些强势厂家甚至还会强令经销商必须完成固定的定期打款额。

越来越多的厂家认为，市场的管理权必须要集中在厂家自己手里，经销商只是一个销售工具，尽管借用经销商的资源，无论是不是阶段性使用，只要经销商不再适合厂家的发展，没二话，换一个！

有谁为经销商认真考虑过未来？

如何更多地赚经销商的钱，更有效地忽悠经销商，更强硬地管理经销商，厂家在这方面的本事和创新可谓是与日俱增，变本加厉，再加上咨询公司“著名”大师们的指点和亲自助阵，更是如虎添翼。

尝到了甜头的厂家坚定不移地走下去。什么是“真正为经销商着想”、“了解经销商的真实需求”、“有效的帮扶经销商”、“真正意义上实现厂商共赢”，绝大多数不过是停留在“喊口号”的阶段。时至今日，仍然有厂家在找老师给经销商上课时，还在把上课的目的定位在“洗脑”上。

市场的管理权归谁？

当地市场的每一个分销商，每一个终端，每一个团购客户，都是经销商一点点建立起来的。而你厂家的产品和品牌，在当地市场的认可度和销售额，也是经销商耗费这么多年的精力和投入一点点做起来的。这是厂家不能否认的。

既然市场是经销商做起来的，市场的管理权当然应该经销商手里，厂家只要做好生产工作，保证品质，同时做好品牌宣传工作就行了。市场怎么做，经销商可能比厂家更清楚，把政策投入什么的都给经销商，让经销商自己来运作，厂家最好别在一边指手划脚。

厂家想对市场有高度的掌控权，想把经销商变成对自己高度忠诚的下属，甚至是销售工具。

厂家抱怨经销商意识落后，鼠目寸光，唯利是图，没有全局观和战略思维，对待厂家贪得无厌，对待市场小气巴巴；经销商则抱怨厂家不管实际情况，只知道拼命压货打款，还总是试图架空自己，甚至直接开出新经销商。

经销商凭什么安身立命？

现在，越来越多的经销商开始认识到一个问题：单靠几个畅销产品，或是傍个大品牌，跟随几个大厂家，其实都不靠谱。毕竟，自己无法掌握主导权，凡事都只能唯厂家马首是瞻，最多也只是跟随，而且必然会跟得越来越累。

能让经销商生存下去并获得持续发展的因素，必须是能完全掌握在经销商自己手里。

经销商安身立命的根本究竟是什么？上游的品牌和产品是厂家的，人家说收走就收走；下游的渠道和客户又是开放的，谁去做都可以。那么，经销商所能把控的究竟有什么？

1.经销商的品牌化

很多人压根就没想清楚，厂家的产品品牌只是暂时租借给自己，所有权在人家厂商手里，你别指望靠这个压根儿就不属于你的东西捧上金饭碗，这也太不靠谱了！看看加多宝就知道了，痛定思痛，这四个字的代价太大了。

所以，在与厂家进行合作的同时，一定要借助厂家的品牌力量，建立经销商自己的公司品牌，实现双品牌运营。

所谓双品牌，就是将厂家品牌与经销商品牌整合在一起，利用厂家的品牌优势，带出自己的公司品牌。待逐渐运作成熟之后，要建立以自己的公司品牌为主、厂家品牌为辅的局面。

2.积累本地资源

在经销商拥有的诸多资源中，对本地市场的了解和当地社会资源的积累，是含金量最高的。

这个时候，经销商在当地所积累的巨大社会资源就能发挥出价值了。这些社会资源所爆发出来的能力，不但厂家会有所顾忌，恐怕打算接盘的新经销商也得掐掐大腿吧。

3.勿当“搬运工”

从理论上来说，厂家与经销商之间各有分工。但从趋势上来看，厂家对市场的控制权必然是逐渐深入了。像重量级的公司，能够把市场牢牢抓在自己手里，于是经销商的功能被逐渐弱化，最后“沦为”一个物流配送商，赚取一点配送费罢了。当然了，合作到这个份儿上，被厂家“pass”也就是分分钟的事情了，这就是现实版的“温水煮青蛙”！

若是不想坐以待毙，经销商就要在厂商合作中，主动承担更多的合作分工。别贪图省事，以为厂家做的事情越多越好，而是要站出来，主动承接一些工作，例如设计市场促销活动，市场调研，KA谈判，产品组合调配，设置市场费用预算等等。

经销商主动承担的工作越多，合作中的主动权也就相对越大。同时，对自己的业务团队和运营体系，也是一个直接的技术能力和运用范畴的同步提升。

4.构建运营体系

成本是经销商的命脉，搭建良好的运营体系可以有效降低成本。运营体系能有效整合各方资源，包括厂家、产品、市场、团队、后台团队、分销渠道与物流体系等等。在这种体系之下，各个环节会被有效控制起来，运作成本可有效降低。

最终，所有厂家的品牌和产品最终将变成一种可被替换的工具型资源，单个厂家已经无法动摇整体运行体系。即便部分厂家中断合作，经销商也能迅速启动后备替补。