餐饮B2B，跑出超级独角兽更大可能是撮合模式！

如果B2B 抛开交易，本质上就是一个批发的生意，不要讲什么高大上的逻辑。

批发生意的背后就是省，多，好，快。想要获得客户的认可，前提是你是否能够拿到更便宜优质丰富的商品，这就要求你能不能在商品供应链里，对上游有足够的采购规模。只有足够的采购规模，才有足够的议价权。

过去在业内，我们总是拿平台模式和自营模式进行对比，讨论发现平台模式在快消行业很难成立。但是，最近笔者和通赢天下的创始人公彦斌交流，交流后发现，餐饮平台的平台模式是成立的，而且很有可能会出现超级独角兽。

事实上，无论是平台模式，还是自营模式，这背后跟产业结构有很大的关联性，并且，这也是中国特定的历史和市场因素共同作用形成的结果。

历史因素

对比中国和美国的商贸流通发展路径，真正的分水岭是在中国提出深度分销理论以后，中国走出了全球独有的商品分销模式。

深度分销的核心点在于，强调构建厂商一体化关系，把经营触角通过分销，延伸到零售环节，通过与分销商及零售商建立合作伙伴关系，获得竞争优势。

这和欧美的商品批发分销模式有本质的不同，深度分销模式大多要求经销商专营，压缩二批空间，直供终端，长此以往，这就容易导致中国的批发业务很薄弱。

过去的商品分销，从供销社到批发市场，从批发市场到大经销商（省代、市代），深度分销之后，基本上就没有大经销商了，深度分销本质上就是个不断拆经销商、压缩二批的过程。

但在美国，商品分销却走了另外一条路，特别是20世纪初开始，批发商不断崛起，不断进化，最后逐步变成了超级供应链公司。经销商往往是作为一个地区的产区，品类的代言人，行业协会，协调价格，管控市场，帮助产地完成全美或者全球批发业务对接。

以红酒品类举例，红酒是分产区的，在每一个产区，一般会有一个或者数个相关的行业协会。这个协会其实就是经销商，它的职能是帮助产区完成全球的产销对接，每年协会登记你今年大概能生产多少葡萄酒，统计出数据，然后统一贴一个牌子，经销商在全球寻找大型批发商，再利用超级批发商，将商品分销出去。

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产业因素

中国特色的“深度分销”模式，导致了中国与美国商品分销模式的差异，这是历史因素。除此以外，还跟产业有着莫大关联性，以餐饮为例，通过餐饮行业与快消行业的对比，可以看出背后供应链的差异性。

第一，餐饮行业终端的品类差异巨大。比如，火锅店和炒菜店，商品品类，大部分都是不同的；

第二，国人饮食文化的特点，餐饮行业的标准化难度非常大。在基础设施不够完善的情况下，餐饮的连锁化程度不高，这就导致内生性的供应链公司发展相对缓慢；

第三，国人对生鲜蔬菜的要求相对比较高。批发市场有天然的优势，所以在餐饮行业一直是以本地化的生鲜或农贸市场为餐饮行业批发的主流渠道。

当这三个因素叠加会发现，餐饮行业有巨大的供应链升级机会，具体表现在以下两点：

第一，内生型供应链

大型餐饮为了连锁化，通常需要将餐饮的前端、后端实行标准化的输出，这就要求餐饮企业不得不建设中央厨房和供应链系统。典型的如，海底捞旗下的蜀海。再比如，张亮麻辣烫，它背后也有一家供应链公司，当它的供应链不断成长，为了保证盈利性，他们会考虑业务的多元化，承接外部订单，最后慢慢就会进化成垂直型的供应链。

我认为，目前国内很多餐饮连锁内部的中央厨房体系，陆陆续续都会进化成类似的供应链公司，包括很多的奶茶店都是典型的垂直供应链模式。

但自建的供应链也有弊端，核心是前期运营的效率不高。因为虽然连锁门店数量很多，但是在单个城市的密度太低了，而且前期企业在规划供应链时，一定会提前设计冗余产能，这就导致它在封闭体系下的运营和物流成本极高。

通赢天下的公总曾经给我打个比方，张亮麻辣烫本来贴牌醋产品成本并不高，甚至比小店自己采购还便宜，但是企业要承担从哈尔滨到天津的物流费，一件货15元到20元不等，最后这就导致实际供货成本高得吓人。

这件事不好处理的另外一个问题在于，如果设置中转仓，还是会不断地增加搬运次数，没有降低供应商的采购成本。虽然像古茗奶茶、张亮麻辣烫这类的连锁机构赚钱了，但下游客户的成本并不低。

同时，为了保证品质，张亮麻辣烫、古茗奶茶必须得自建供应链，不然加盟商就会乱来，比如压缩成本，降低原材料的品质。

虽然中间的搬运环节很多，效率很低下，利润也不高，但是可以看到有的垂直供应链的模式是通的，商品品质封闭可控，订单稳定，而且有其他的叠加利润可以支撑供应链的运营。

对比美菜和蜀海，你就会发现，美菜在交付的后端是封闭的，全是靠美菜自身的采购仓储物流资金来滚动式发展，这对于没有前端稳定的订单周期来说，是需要一个比较长的预亏期。但好在餐饮这个行业的利润相对较高，所以运营达到规模临界点，我认为还是有机会可以盈利的。

第二，开放型供应链

这是中国特有的餐饮供应链模式，也就是平台模式。平台模式本质是撮合服务，是通过平台的运营，把更多的供应商、采购商和物流服务商纳入到平台中，就像一个线上的批发大市场，只要能够帮助小店餐饮采购到便宜的商品，覆盖的门店数量足够大，就会吸引足够多的上下游供应商过来。

作为平台运营商，只需要解决两件事即可：1. 商品采购足够丰富多元；2. 末端物流的交付效率，随着规模扩大，平台的网络效应和规模效应会慢慢的释放出来。

什么叫做网络效应，网络效应有别于规模效应。规模效应是指单个城市的业务量增加，和其他的城市是没有关联度的，业务的增长是来自于业务量的累积。

我们看到，几乎所有的自营型、垂直型的供应链系统，都是通过规模效应来获得边际利润的，增长是线性的，像美国的前五大供应链公司，都是垂直的供应链系统。

但是网络效应不一样，网络效应下，平台的业务模块之间的边界会非常的模糊。比如城市的物流服务商，也可以作为供应商，为平台下的其他采购商供货。同样的道理，采购商，也有可能是供货商，为平台的其他的服务商或者采购商提供商品和服务。这样的业务交叉叠加，会形成生态体系。

为什么餐饮业可以出现这种效应？

餐饮业为什么会出现规模效应和网络效应，主要有几个方面：

1. 餐饮行业的品类，除了粮油其他商品的利润相较于快消都非常高，可以支撑跨地区的物流配送成本；

2. 品牌集中度不高，餐饮行业的商品一般需要再加工，费者在消费的过程当中认可的是餐饮的门店，而不是供应的原材料，所以餐饮所需的商品是否是品牌，不是那么重要；

3. 行业集中度不高，餐饮行业大概也有 600 多万家门店，但真正成规模的餐饮连锁却屈指可数。

所以餐饮的平台型供应链存在着巨大的机会。可能有人会问，你说的这种平台模式，零售通不就是在跑着吗？

对，但是平台模式在快消行业，可能会遇到行业内特有的隐形壁垒。开篇说过，快消业的通路分销，批发模式已经很薄弱了，特别是高频的商品，比如水饮、奶制品。

但为什么林小海却坚持走平台，可能有两方面原因：1. 阿里的基因是平台的基因；2. 林小海原来是做宝洁的，宝洁针对小店走的是批发模式，所以他认为批发在国内的流通量还非常的大。可是虽然大，但只是在部分品类。

传统的流通小店内的食品饮料，深分的程度已经非常高了，真正批发业务占比其实是不高的，即使有二批，也都是超短半径配送的二批。

更何况，快消行业的产品货值低，高频，物流成本高，并且消费者的品牌商认知黏度也非常高。所以想“打穿”这些品类，是非常困难的事情。

当然，你可能会说，休食、日化、百货等商品还有巨大的机会啊。我觉得是，没有问题，但前提是，你只要做不到封闭采购，小店就有机会从外界拿货，拼价格这件事，在中国做生意向来是没有底线的。

因此，我不太看好平台模式在快消行业，或者说是 TT 渠道的应用。

总结来说，快消行业的分销模式，只有规模效应，没有网络效应。

规模效应在封闭的供应链体系下，会对外产生强大的议价能力，但如果下游不封闭，人家品牌商直供成本比你还低，所谓的“通路数字化”，只会是痒点，根本不是痛点！

整个产业结构的真正痛点是什么？成本！是物流效率低下，搬运次数过多，成本过高造成的产品竞争力不够的痛点。

这种痛点只能是品牌商自己来解决，因为一旦找到大平台，成本都趋同。还是没有竞争力。

所以快消行业的 B2B，只能做像美宜佳这类的模式，要么是做品类杀手，做进出口采购，做小商品，小家电批发，但是食品饮料，基本没戏。

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