创新文化距离企业管理有多远

中国房地产报：乔布斯离开后，你对于苹果的未来有何看法？

唐斌地：乔布斯离开之后，苹果近期应该是没有问题的，因为他们的产品研发是比较超前的，据说他们都开发了好几代的新产品作为储备；另外，乔布斯在任的这几年，已经将创新的意识潜移默化在每个员工的心里面。

但是更长远来看，就要看新任的企业领袖是不是仍然把对客户体验的追求、对创新的追求、对执行的完美追求仍然作为首要的原则，而不是为资本市场所左右，为了挣钱、财务报表好看，做一些背离自己原来所确定的创新的原则和客户体验的原则。

乔布斯的成长和个性是有独特性的，至于苹果会不会出现第二个乔布斯，这个很难说，因为每个人的成长经历是不一样的。他对事物的洞察、思考，对科学和艺术的完美的结合，不是每个人都有这种能力的。所以，从长远来看，苹果是否能够坚守对完美的执着、对人性化和对客户体验的追求就难说，所以总体来说苹果公司短期来看好一点，远期还是值得忧虑的。

中国房地产报：你认为，乔布斯这样不走寻常路，打破常规的，充满想象力的创新型人才是怎样形成的？

唐斌地：乔布斯属于婴儿潮一代人，这代人成长的环境是比较宽松的，社会比较能够鼓励创新、鼓励自由、鼓励个人价值的实现。这代人里面有很多像比尔？盖茨一样大学没有毕业就不读了，出来创业，乔布斯甚至都没有马上创业，而是游荡了一段时间。在中国社会，我们很难想象和接受这样的事情。在那个年代，包括延续到现在，美国的社会意识能够容忍这种“怪才”,容忍这种“不走寻常路”的意识和行为，所以他才能从这条路成功；社会机制方面也是如此，在那个年代，一些新的萌芽的思想很容易被人接受，一些创新的产品也容易被人接纳；在那个年代也开始萌芽很多风险投资，在创新有一些萌芽的时候就很容易融到资。社会的资源能够支持这种创新行为。

孙连才：创意型的人才需要特质，需要天赋，而后期的创意氛围也非常重要，这类人才思考问题敢于打破常规，不循规蹈矩，它是建立在对一件工作或产品的深入了解而又不拘泥于形式，可以是对工作流程的优化，也可能是对产品的颠覆性构思，而且他们会沿着这条思路深挖下去，坚定而且执着，有时简直就是偏执。不迷不成材，偏执狂才能生存也就是这类人。

如果一个企业能够有一个良好的创意氛围，允许失败，给予相应的政策与条件，员工会给企业带来非同寻常的价值，对待这种知识型员工不能等同于一般的员工管理，包括薪酬、绩效、晋升通道都应该为其设置好，把他们的隐性知识转化成显性知识，为企业创造价值。

中国房地产报：创新在未来房企的发展中会占什么地位？

唐斌地：对于房地产企业来说，实际上很多还是在靠关系、靠资金、靠拿地的能力，这些是不需要创新的。对于未来，中国的房地产行业还有很长的路要走，城市化和城镇化的转型对房地产的需求还是很大的，这样粗放式的发展还是会延续一段时间，但是从更长远来看，创新是很重要的。

我认为未来房地产真正的创新是在于绿色建筑，怎样节能降耗。要真正意识到房子是给人住的，我们现在的很多建筑实际上只是起到了遮风避雨的效果，而不是真正从自然的、人性的、精神的体现等方面来考虑。未来随着中国经济的发展、对艺术品位的追求以及人性化的追求来看，我们的建筑要做到不但从科技上创新，更要在人性化方面更多地考虑和设计，来建筑人性化、艺术化的生活的居住地，这还有很长的路要走。

中国房地产报：我国企业现在存在哪些问题，影响了创新型创造型人才的培养？

唐斌地：我们用五个维度来看企业对科技和创新人员的激励到不到位：创新的观念和氛围；工作有没有自主性；报酬和奖励机制；公司对创新的评价和认可；科技和创新人员个人的职业发展。我们曾围绕这五个方面做过问卷调研，从得到的一些结论来看，科技和创新人员认为最重要的激励因素是股权激励、风险性的收入以及特别的奖励。在这些方面来看，很多企业在给予创新人员股权激励、项目特别奖等方面是做得不够的，特别是股权激励，虽然国家有很多政策，但是企业真正用这个手段的是很少的。我们同时发现，科技和创新人员最不满意的就是对各种评价、认可的机制是非常不好的，例如对他们的绩效、贡献的评价以及企业和社会对他们的认可是没有体现出来的，他们认为自己的价值的体现是不够的。

从企业的制度来看，我们缺少创新的制度，我们可以看到，美国、德国、日本在公司的治理方面都有不同的做法，但是也有相似的地方。比如在美国，很多企业有“初级董事会”的治理模式，就是由部门经理来选出一些人来模拟正式董事会的运作，为公司提出很多提案来改善管理、改善经营，比如说在美国也有很多创新的员工建议机制，有评审委员会常年来做这件事情，这不是运动式的，而是一种日常的行为，由专门的委员会来奖励创新行为、推广创新成果；日本做得更好，在员工创新方面，基层有很多质量小组为公司提供很多建议，一提出建议马上就会发奖励，一旦建议被采纳，就会发更大分量的奖励；在德国，监事会有一半是员工的代表，真正参与公司的一些重大经营决策，如公司的预算、高官的薪酬、一些整体战略的批准，所以德国的员工参与公司的管理和创新是做得非常好的。

我们看到，在这些国家，从公司的治理来看，很多企业都吸纳了员工的思想、才华、对管理和决策的参与。而我们中国也有工会、妇联等企业中的团体，但是很多没有真正发挥自己的作用，不能够使员工的创新、建议、对客户的洞察真正被高层所采纳，很多员工建议箱也是摆在那里好看的。而且很多企业搞员工建议都是“抽筋式”的，想起来了就搞个一个月、一年，然后就停止了，这不能从机制上营造一种员工参与管理、能够将他们的才华和创新体现到公司营运里面去的机制。

中国房地产报：从我国企业的机制、环境以及企业文化等方面，应该怎样去完善，才能更有利于培养具有创新力的人才？

唐斌地：我们要看到，一个企业的使命和立意，是不是真正为人类的进步、为人类的创新，为人类创造价值，从这个方面来看这个行业、产品的本质，而不是仅仅是为了提供一个产品，仅仅为了赚钱。

其次，要倡导企业民主化管理。在企业治理机制方面，要更多地考虑怎样将员工纳入进来，而不是仅仅停留在经理人和股东治理结构完善这样一个层面。

第三，企业要重视创新人员的个人发展。很多企业还是只有当领导才能收入高，没有打通多职业的发展通道，如果给科研创新人员合适的发展通道，他会在这个方面做到最前沿和创新。|

第四，对于科技创新人员的评价，我们应该换一个视角。创新本身就是有一定的失败率的，这是创新的代价。我们要从例外的视角来评价他们的绩效，并不是每一个都要形成产品才是成功的，要看它在材料上、在工艺方法上有没有创新，如果有，我们仍然认为他是成功的，使他们获得专业上的成就感。

第五，激励方面，我们怎样用多样化的薪酬来激励创新科技人员。要通过多元化的激励机制使创新人员的绩效得到真正的认可，让他们能够体面地生活，让他们专心于创新，而不是去忧虑生活、去忧虑领导的脸色、去忧虑公司的政治斗争。