帮助内销团队过好企业文化关

内销团队总是难以稳定，这是最为头痛的问题。经常花了很大力气才把内销团队建立起来，可以不到半年，最初招进来的人不到最初的一半。不是我们给的待遇不够好，也不是老板不重视，可是内销人员流失率总是高居不下。

人员流失对内销的代价和危害很大，一个新人顺利上手，仅替换成本就是离职人员薪水的2-3倍。对于新建立的内销团队，人员的频繁离职，对团队建设的影响很大，会引发人员流动潮，即使留下的也是人心涣散。最常见的现象是：内销人员的“习惯性流失”.因为一点不满意，首先考虑的是离开，而不是通过沟通解决。

外贸企业聘用内销人才，很多时候会高出他们原来薪金的待遇。为什么内销团队总会高频繁地出现人员流失呢？其中有四个最为主要的原因--

·对企业管理方式的不满意；

·难以适应外贸企业的人际关系；

·对外贸企业的内部文化不认同；

·对外贸企业领导人的风格不满意。

以上四个主要原因中，人际关系、内部文化、领导人的风格都属于外贸企业的企业文化范畴。由此可见，留住人才，保持内销团队的稳定性，仅有好的待遇远远不够，更应该帮助内销团队过好企业文化关。

浙江一个做食品的外贸企业，产品出口日本和韩国，年销售额超过10个亿。

最内销的时候，他们非常关注对内销团队的企业文化宣教。其中最核心的一条是：员工要做企业的主人翁。

这是企业成长最重要的文化理念，当企业还很小的时候，老板和一群子弟兵，打下了天下，而且这些子弟兵渐渐走上企业管理层，并成为企业大大小小的股东。

在企业各个部门，这个文化理念发挥了重要作用，比如，对品质要求的理念是--把产品作为你家中餐桌上的食品做。已经成为企业股东的管理层，以此作为产品品质控制的理念，这么多年下来，他们从未有过产品品质的投诉。

但是在对内销团队做这样的文化要求时，就不灵了。他们没有伴随企业成长，更不是企业股东，为什么要做企业的主人翁呢？

内销人员认为，如何强调对企业的责任感都不为过，要让我有企业主人翁的心态，怎么可能呢？我再怎么努力，也是很难成为企业主人的，我就是一个职业经理人！

首先应该帮助内销团队适应外贸企业的文化。很多时候，内销团队会外贸企业成为的一个另类团队，他们的任务和运营方式在外贸企业是那么特殊。另一种状态是，作为一个新的团队，大家难免用挑剔的目光盯着看，这不仅会给内销团队压力，还会让他们不适。

帮助内销团队适应外贸企业文化，不只是要做文化的宣导和培训，更重要是要把内销团队作为外贸企业的一个有机组成部分，而不是一个特殊的组织并且，应该让外贸企业原有的部门对内销部予以帮助和支持。这样，可以帮助内销团队尽快融入企业。

拓展内销市场，外贸企业原有的文化变革，也是一个新的命题。外贸企业大多是“品质文化”,内销市场运营，更需要的是“品牌文化”,品质文化是品牌文化的基础，品牌文化对于外贸企业是一次文化的升级。

同样，内销团队对外贸企业领导者的风格也提出了要求。内销人员对外贸企业领导者的满意程度，与内销团队流动存在着很强的相关度。一旦出现不满意，其流动倾向就会明显增加。比如，外贸企业领导者对内销的管理能力不足，难以令员工信服，则员工大多不愿久留；或者不讲究工作方法，对员工不加以指导，往往只是指责或者批评，也是导致流动的原因。

【心理契约，内销团队稳定的重要手段】

企业和员工之间，有两种承诺与被承诺的关系，一种是经济契约，即企业对员工的待遇的承诺，并对应于员工的贡献。这是最常见的契约，往往表现为劳动合同。

另一种是心理企业，及企业对员工心理需求的承诺，如晋升机会、职业培训等等。这种契约方式，往往是隐含的，非正式的和暗示性的。

这种契约方式，很多时候体现了企业文化相关内容，如福利文化、晋升文化等。具备非常强的灵活性，可以针对不同人才的差异性特征做出对应承诺。

外贸企业的内销团队建设，可以通过心理契约方式，给予不同人员更加长远的职业计划。而且，对于新拓展的内销业务，有很多这样的空间。

比如，晋升机会的承诺就是一种很好的方式，因为随着内销的不断拓展，会产生很多新的高级职位，这些职位是给那些业绩突出的内销团队成员准备的。