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你缺的不是人才,而是人才的“赛马机制”!

食品饮料经商之道 | By 小杜 2018-06-14 浏览(48)

在企业的构成要素中,人才被摆在第一位置是历史的必然,更与知识经济的到来紧密相连。

回归改革开放以来中国经济的发展,可以看出经历了这么几个阶段:第一阶段是生产要素推动阶段,那是短缺经济时代,只要能生产出产品,就有自己的市场,谁掌握了企业资源,谁就能把握机遇,加快发展;第二阶段是资本推动阶段,在这个阶段“钱最值钱”,谁拥有雄厚的资金,企业就可以迅速扩张,成为“大象”;第三阶段是创新推动阶段,这里的创新包括技术创新、经营创新与管理创新等,而创新的关键是人才,谁拥有顶尖人才,谁就拥有了核心竞争力,就能够登上经济发展的制高点。人才作为第一资源、第一生产要素、第一推动力,已受到广泛关注与普遍认同。

而现在正是餐饮行业吸收人才,培养人才的好时代。马云认为,中国现在出现了三个新的增长点,分别是服务行业、消费和高科技,“如果把过去拉动经济增长的投资、消费、出口比作马车,服务业、消费和高科技则是拉动中国经济发展的三辆奔驰轿车”, 毋庸置疑,四万亿的餐饮行业已经成为年轻人就业的新选择。

那么问题来了,餐饮企业该如何培养人才?其实答案很简单,就 2 个字——机制。

其中,“赛马机制”是企业最为成功的人才培养方式之一,餐饮老板们不妨深入了解下。

01赛马不相马:员工得到充分挖掘、利用与配置

早在三国时期,曹操就提到了“赛马机制”:“吾任天下之智力,以道御之,无所不可”,这句文言文的意思是:广纳天下的人才和英雄,以正义之道驾驭他们,应该会无往不胜,这个“道”指的便是“赛马机制”。

毛泽东也认为,正确的路线确定之后,干部就是决定的因素,而漫长的封建社会的朝代更替的事实证明,相马论是靠不得住的:即使是伯乐的儿子,拿着伯乐的相马经去找良马,结果也相回了一青蛙,“只有通过公平的赛马,才能发现良马”。

而所谓的赛马机制,是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境,通过公平的竞争,让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置,从而产生较高的知识经济效益。

赛马机制

赛马机制的最大收获者,腾讯要算一个,它收获是与QQ同等地位的社交产品——“微信”。

微信是赛马机制的产物

据解密的资料显示,当时腾讯内部有三支团队布局着微信的研发:QQ团队、手机QQ团队、QQ邮箱团队(张小龙团队),每个团队的设计理念和实现方式都不一样,最终,张小龙(微信)团队以一个多星期的时间优势及轻微产品优势(更受用户青睐)胜出,现在张小龙团队已成为一个独立的事业部,而同期的其他团队则拆散重构,被吸收进新的团队。

也正是因为微信,腾讯成为唯一拥有两大超级IM,并且鼓励互相竞争、齐头并进的互联网公司。对于赛马机制,马化腾十分提倡,“应该鼓励自我革命,甚至是内部竞争”。

02西贝告诉你:赛马让企业与员工实现共赢

那么问题来了,赛马制度适合餐饮企业吗?我想,西贝的成功案例,可以告诉你——没问题。

为了激励门店员工,西贝莜面村创造了一套“创业分部+赛场制”的机制:也就是西贝式“合伙人计划”。

体育赛场的“裁判员制度”带给西贝灵感

西贝的创业分部与大多数餐饮企业把地域作为依据,将部门划分为西南区、华北区等经营单位不同:西贝下属的十三个创业分部,是以每个分部的总经理为核心创建,甚至分部的名称也以他们的名字命名,西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人,拥有分红权。

西贝创业分部的另一个独特之处在于,在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。当然,西贝总部会协调两个创业分部的门店选址,以确保两家是良性竞争,而不是“骨肉相残”。

赛场制 ,顾名思义,员工之间要有竞赛,比学赶帮超,创始人贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去(不是“大锅饭”样式的平均分配)。

具体来讲,西贝总部会按照利润、顾客评价、门店环境、菜单创新等指标考核为每个团队排名,收回排在后30%的管理团队的经营牌照(拥有经营牌照可以开店),重新发放给新成立的创业分部或排名靠前的团队,以此来把控门店扩张的速度。其中,被收回经营牌照的团队会被打散,重新分配到其他团队,让员工在下一次重新组队中,依然可以证明自己的个人能力。

为了解决员工的后顾之忧,在团队处在重新分配的过渡期,西贝也会照常给他们发放薪水。

当然,为了让每个管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”,西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本,让西贝的管理团队避免了资金链断裂的问题。

但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限,这些管理团队负责的店就需要实现盈利,和总部分享利润。也就是说,每一家新店开业三个月之后,西贝总部就开始回流资金。这样的机制运行之下,西贝总部基本上不会面对门店投资期限过长,无法正常运转的问题。

爱折腾的西贝在上海开的“超级肉夹馍”

就这样,从 2015 年开始,西贝让 15 个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。以上海为例,西贝的四十家分店就由两个总经理带领着各自团队进行角逐。

通过一年的实践,这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损 986 万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。甚至,据西贝副总裁楚学友善介绍,西贝最大的创业分部年营业额达到 10 亿+。

03构建赛马机制有 3 个关键原则

除了西贝之外,海尔、华为也在管理制度中结合赛马制度,比如海尔所提倡“赛马不相马”的管理制度被搬到了哈佛大学讲坛;在华为,团队和项目之间的比拼,也被形象地比喻成赛马,任正非还曾强调,在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上,可以通过“赛马”来产生。

华为为人称赞的是管理

至于如何构建餐饮的赛马机制,我们认为有三个重要的关键原则:

一是公平竞争。建立赛马机制,公平是前提,只有在企业内部切实维护和实现人与人之间的公平,人们的心情才能舒畅,各方面的关系才能协调,职工的积极性、主动性和创造性才能充分发挥出来。

首先是机会公平,企业要为所有员工提供“人人都可成才”的机会,而不能以身份、学历、资历与年龄为限,人为地将一些职工排除在外。如果职工因为个人原因而没有抓住企业提供的机会,职工会心甘情愿地接受现实,而不至于陷入仇视与嫉妒的心境中。

其次是规则公平,尤其是执行过程的公平。要绝对避免“暗箱操作”,避免人为因素,在公平的基础上实现公正、公开。

再次是人格公平,企业可以分工不同、岗位不同、薪酬不同,但在人格上大家都是平等的,企业要尊重每一个人的人格,尊重职工的意愿,不能有丝毫的歧视行为。

二是薪酬要拉开差距。通常,工资,奖金的分配是否公平,对员工工作积极性起着关键的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较,并对公平与否做出自己的判断。如果机制出现不公平,则极大可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低下等局面。通过公平原则保障全员的环境一致,赛马机制一致,实现“干与不干不一样”、“干好干坏不一样”的绩效与报酬的强关联机制。

三是职位要能上能下。企业内部的经营管理岗位一成不变,既抹杀了人的激情与创造性,也抑制了企业的生计与活力。许多人在原单位工作时一点也不显山露水,可一旦离开便成为炙手可热的人才,其原因就在于没有为他们提供施展才能的机会和岗位。

按照清华大学管理学教授魏杰的建议,企业可以实行竞争上岗,进而盘活现有人才,起用优秀人才,实现人才在企业内部的合理流动。首先,企业要有计划、有组织、有步骤地开放经营管理岗位,实行岗岗摆擂台、人人可参赛、上岗靠竞争、保岗靠业绩,比如高层管理人员一般一年内流动不超过三分之一,一般管理人员的流动一年不超过五分之一。

其次,实行岗位开放、竞争上岗,就是要做到职适其能、人尽其才,真正让哪些有事业心、责任感、能干事、敢干事的人到他渴望的岗位上工作。与此同时,要同步建立经营管理岗位业绩考评体系,坚持“管事看效果”,管人凭考核,根据客观公正的考评结果,让“能者上、庸者下”,用活人才,用好人才。

最后,我想说的是,即使不同的餐饮企业的机制有所不同,但绝大多数缺的不是人才,而是人才的竞赛机制。企业采取“赛马机制”要做的是,为每个员工提供一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会,最终通过事实与数据来证明每个人和每个团队的努力与能力。

核心内容:人才 | 类别:食品商道
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