如果不能帮助经销商降低成本，那统仓统配的价值究竟在哪儿？

互联网的发展带来了商品流通方式的变化，而B2C、B2B等电商的出现则在一定程度上对传统快消品流通渠道造成了冲击。加之，人口红利的消失、销售增速的放缓、运营成本的增加使原本就本小利微的快消经销生意更加每况愈下。越来越多的经销商开始思考，苦心经营了几年甚至几十年的生意难道真的干不下去了吗？传统快消品经销生意的出路又在哪里？

当然，这其中也有例外，江苏赣榆县富祥商贸吕富祥就是很典型的一个例子。一年之前，富祥商贸的生意规模不过2000万左右，而现在其年销售规模已经达到了4000多万元，单月销售额甚至能达到了700-800万元，业务员的薪资也从原来的每月四千多增长至现在每个月一万多元。一年多时间实现逆势增长，富祥商贸靠的是什么？

1、创业10年，遭遇增长瓶颈

2008年，吕富祥开始创业，创办了赣榆富祥商贸有限公司，干起了经销生意。创业伊始，他便一举拿下了旺旺在赣榆地区的代理权。凭借旺旺的品牌知名度，富祥商贸很快在赣榆打开了市场局面。随着生意规模越做越大，吕富祥后又增加了娃哈哈、加多宝品牌。

但是代理品牌的增多，却并没有为吕富祥带来业务量的增长，其生意规模连续几年都徘徊在2000万左右，想要获得更多的市场增长几无可能。与此同时，日常经营过程中的各种问题也逐渐凸显出来。

“当时只代理三个品牌，就已经耗费了我大量的精力”，吕富祥告诉新经销，虽然有代理更多品牌的意愿，但是手上的品牌都做不好，接更多的品牌只能砸在自己手里。分析当时生意中存在的问题，吕富祥认为主要有以下几点：

1、 业务流程不规范，效率低下

原来的市场维护采用车销的方式，灵活性很差，而且装车、销售、结款、盘点等各个环节之间互为前提，一个环节出现问题，后面所有的流程都会受到影响。就拿装车来说，富祥商贸要求晚上装车，但是业务员工作一天以后往往不愿意晚上装车。同时，为了逃避晚上装车，业务员晚上很晚才回来，核对当天的货款往往还需要一两个小时，为了不影响第二天的工作只能早上装车。

但是由于缺乏专业的托盘和设备，装车一般需要耗费一两个小时，业务员往往到10点钟左右才真正开始到市场上作业。而且，采用车销的方式，业务员每天最多拜访15家门店，门店数量有限，业绩自然无法得到提升。

“那时候我们覆盖了多少的门店没有明确的数量统计，都是业务员到市场上自由销售，网点情况、销售情况基本都掌握在业务员手里。业务员只去大店，不去小店，也导致整个工作流程都陷入到一种恶性循环当中”。

2、 人员流失严重，招人难

由于原来的销售方式主要是车销，所以司机和业务员在很多时候职责分的不是特别明确。司机和业务员除了需要负责开车和销售以外，还得承担装车、卸货的职能。而且由于代理的商品主要为水饮，货值低，运输的任务却很重。这也造成了业务员无法将所有的精力都投入到市场维护和终端服务上。而且，高强度的工作还导致人员流动较大，招人却特别难，很难形成较为稳固的业务团队。

3、账目管理混乱

此外，由于业务员进行车销，货款都是当天结算，晚上再统一交账。但是因为涉及到货物盘点、账目核对、订单清查、现金存储等，再加上产品品项众多，核算方式不一，这些都增加了财务管理的复杂度。“那时候一年2000多万的生意，仅财务我就请了四个人，我还得经常一起帮忙核算，即使这样，账目也很难核算清楚”，吕富祥告诉新经销。

业务流程的不规范除了造成工作效率不高以外，更让吕富祥无暇他顾。“以前我既是司机，又是库管，还得兼任财务、装卸工，什么都得干。司机、业务请假的时候总会找一个让人无法拒绝的理由，这时候客户要货，怎么办？只能自己来干。财务算账有时候不放心，也得在旁边一起看着。而且由于团队人员不稳定，还得时常想着招人、挖人的事情，耗费了大量的精力，导致无法思考扩大生意规模等方面的事情”。

2、入驻云仓，业绩实现翻倍增长

一个偶然的机会，吕富祥接触到了舟谱云仓，也正是因为和舟谱云仓的合作，他的生意发生了翻天覆地的变化。

2017年11月，富祥商贸全部商品开始进驻舟谱云仓，这也意味着其生意模式由原来的车销彻底转为访销模式，业务员不再受累于每天的装车、卸货等琐事，能够专注到市场服务中来，而这种变化所带来的效果也是显著的：

原来业务员最多拜访15家门店，而现在业务员每天普遍能够拜访门店40家-50家。工作积极性增加了，业务员的薪资从原来的4000多元增加到了现在的一万多元。多出来的精力，吕富祥有代理了光明、洋河大曲两个品牌，销售额也从原来的2000多万增加到现在的4000多万实现了翻倍增长，利润更是翻了几番。

吕富祥跟新经销算了一笔账：原来生意在2000万的时候，利润在200万左右，后端需要配置仓管、文员、财务等，再加上仓库费用、车辆费用、工资等固定成本在100万左右，亦即纯利润100万左右。生意规模扩大到4000万以后，原来的固定支出并没有发生明显的变化，但是利润却增加到了400万，即纯利润300万左右。这就是入驻舟谱云仓、通过统仓统配所带来的市场增量。

业绩增长的背后表面上是将车销转化为了访销，实则是将非核心职能剥离，通过入驻舟谱云仓，进行统仓统配，实现了各个业务流程的的专业化。

在仓储层面，立体、整齐、正规化的仓库代替了原来杂乱无章的封闭式仓库，商品来货上架、订单分拣、装车配送都有专业的设备、人员和信息化的工具来进行，保证了商品入库、出库的准确无误。

在物流配送层面，原来实行车销，虽然能够保证订单状态的实时履约，但是车辆空载率居高不下，单位订单履约效率较低也成为掣肘经销商发展壮大的重要原因。而通过入驻舟谱云仓，人车分离，业务员专注于终端拜访和市场服务，工作效率得到了极大提升；舟谱云仓则通过集合多家经销商订单，统一多频次地配送降低了单位订单的配送成本。

在财务方面，订单账款由舟谱在派送时统一结款，每日的进库、出库数据、账款信息都能够通过数据后台实时查看，再也不需要像以前那样进行核算了。

吕富祥告诉新经销，以前用纸质账本记账的时候，由于每天的单据很多，交易数据很难长时间保存下来。现在通过舟谱的系统，账目很容易就会被保存下来，而且由于是第三方真实的商品出库数据，能够很精确地反映我们的经营状况，客户的销售情况也能做到一目了然。

“以前因为账目不明确，一年下来觉得自己赚钱了，但是永远看不到钱。整个生意一直持续的投入，永远看不到撤钱的希望。为了把账目搞清楚我找了4个会计来核查所有的单据，但是最后还是失败了。当时我就觉得经销商生意干不下去了，净贴钱，看不到赚钱的可能。在使用系统以后，我们明显感觉到我的资金处于一种正向流动的状态，而且已经能够从现有的资金池里慢慢抽出一部分资金却不影响生意的正常运转。现在资金状态虽然也还是在投入，却是在为新代理的品牌扩大市场规模投入”。

3、入驻云仓后，经销商的角色变化

入驻舟谱云仓以后，富祥商贸内部员工数量也得到了很大的优化。原来公司内部有11辆车，再加上财务、仓管、文员等，这意味着整个公司内部员工数量达近30人左右。这就对吕富祥的管理能力和水平提出了很高的要求。而入驻云仓以后，后端大部分人员和环节得以优化，这也为其进行公司内部的精细化管理奠定了基础。

此外，吕富祥身为经销商的职能也发生了很大的变化。“以前什么都得干，财务、搬运工、司机、业务，哪个岗位缺人，我都得顶上去，一点自己的时间都没有。但是通过和舟谱合作，仓储、配送、财务都交给舟谱来做了，我就有了更多的时间和精力来分析市场，思考如何把生意做大。现在我每天的主要工作就是给我们的业务员开会，和他们一起分析销售波动的原因，拜访线路的优化。遇到难缠的客户，我还会经常和他们一起去沟通客户”，吕富祥说。

在谈及未来的发展规划时，吕富祥告诉新经销，希望通过和舟谱的持续合作，继续把生意做大做强，多代理几个品牌，最终将自身的生意规模做到一个亿规模左右，这也是其最近两年的发展目标。

毫无疑问，最近两年传统的经销商生意越来越难做。一方面是利润的持续下滑，另一方面年轻人不再愿意投身于快消行业，招人越来越难，再加上厂商销售任务的持续增加，这些都构成了压在传统经销商头上的三座大山。在这种背景下，越来越多的经销商开始针对自身的生意进行“开源节流”，实行了统仓统配。

高线市场的痛点在仓储，低线市场痛点在于配送。但是通过专业化、正规化的仓库真能拼得过低线市场仓储成本趋向于零的经销商吗？通过订单的统一配送物流成本真能优于高线市场利用电动车、三轮车送货的批发商吗？如果不能的话，统仓统配的价值又在哪里？

新经销认为，统仓统配的本质在于能够通过专业化的仓储、配送服务和信息化的工具将经销商从繁复冗杂的职能中分离出来，让其更加专注于市场服务。在以前，经销商有足够的利润空间，仓储、配送、垫资、市场服务所有职能一揽子挑固然能够生存下去；但专业化分工的出现，使经销商只有专注于市场服务职能才能有足够的发展空间。