对转型升级，祐康集团董事长戴天荣有自己独到的见解。他认为，对企业来说，转型升级是一个常态化的过程，是一个需要企业时时刻刻去思考的问题。循着这样的思路，祐康集团近年不仅完成了商业模式、营销模式、服务模式的创新，还通过产业协同、资源整合，以“三低”（投资成本低、运营成本低、营销成本低）实现了“三高”（营运效率高、人均工资高、万元工资创收高），尝到了优化产业结构带来的甜头。
产业协同降低成本
在祐康集团的发展进程中，无论是涉足电子商务，成立统冠物流、小额贷款公司，还是并购重组海宁粤海包装、山东盈泰集团，祐康无不是围绕“产业协同、资源整合”发展战略在优化产业结构，谋求全方位的转型升级。
2000年底，祐康集团通过对自身业务流程和市场定位的优化重组和改造，成立了电子商务公司，并逐步形成了集零售、区域分销、团购、配送、现代商务为一体的“五位一体”立体营销网络，既为本企业服务，又可为其他食品制造企业提供专业服务，成功实现了以商贸带制造，变内部销售环节为现代食品营销服务平台；2008年，面对金融风暴和食品安全危机的双重压力，祐康集团投入5个亿建立了行业内“透明工厂”，有效提升食品主业，实现了弯道超车；2009年，在不少企业陷入泥泞难以自拔，一些企业在海外并购路上举步维艰时，祐康集团通过山东产权交易中心公开挂牌受让的方式，成功收购集肉鸡、肉兔饲养、加工、销售于一体的大型畜牧集团企业——山东盈泰食品集团有限公司，对祐康既定“产业协同、资源整合”发展战略进行了有效补充。
如今的祐康，以“前瞻、创新、坚持”为经营理念，围绕 “以商贸带制造，以制造促商贸，先工贸后物流”的发展思路，已发展壮大成为一家以食品为主业的多元化食品投资经营集团。
主辅业分离力推转型
鼓励和引导企业主业和辅业分离，是浙江推进经济转型升级的重要举措。祐康积极响应省政府号召， 2007年，与台湾统一集团合资成立浙江统冠物流发展有限公司，成功变祐康传统内部物流为专业低温物流，主辅业分离迈出了成功的一步。
统冠物流以降低成本为核心，以信息化作支撑，以先进作业技术和作业设备作保障，实现了物流、信息流、资金流的统一，和商品从入库到保存、理货、配送的全程温控和全程保鲜，在提高出货效率的同时，有效保障产品品质，已成为祐康降低成本，提高效率的典范。
统冠物流总经理蔡广文是个很会逆向思维的领导，他告诉记者，淡旺季业务量落差大、运营成本高是冷链物流普遍存在的现象，这就意味着公司不仅可以通过优化设备、改善作业流程来降成本、提效率，更可以通过平衡淡旺季落差来降成本、提效率。所以公司把扩展淡季互补性客户作为平衡淡旺季落差的关键，并通过优化流程，推进夜配、共配，提高旺季车辆使用率；通过建立区域合作关系，提高淡季仓储使用率；通过扩大外包，增加旺季物流资源，有效解决旺季资源不足和淡季资源闲置问题，从而降低运营成本。
今年7月，统冠物流在祐康电子商务宜康门店导入夜配模式，既提高了车辆利用率，又延长了宜康门店有效营业时间，真正实现了产业协同、互惠双赢的局面。
做大做强食品主业、做专做精物流业是当初祐康进行主辅业分离的终目的。统冠物流在助推祐康冷冻食品加快拓展全国市场的同时，以既有规模与机制为基础，积极开拓外部客户，建立了包含供应商体系、商超渠道、餐饮面包连锁体系、物流商策略联盟四大模式的3PL业务发展模式，形成自身竞争优势。
目前，统冠已拥有星巴克、避风塘、华润万家、外婆家等外部客户80家，而祐康食品在统冠物流的助推下，已覆盖浙江100% 乡镇终端、华东地区35%以上的县级城市终端和沿海城市25%以上的地级城市终端。
涉足金融服务上下游
浙江自2008年7月率先启动小额贷款公司试点工作以来，小额贷款机构如雨后春笋般萌生。祐康顺势而为，于2009年底成立祐康小额贷款公司，希望在助推化解产业链上下游企业融资难问题的同时，自己逐步发展壮大成专业的中小企业金融服务提供商，并努力转为村镇银行。这是祐康在金融领域的一次崭新尝试。
祐康小额贷款公司运行半年多来，坚持稳健合规与风险管控并举，从法人治理、内部控制、经营管理及客户定位等方面均以转型为村镇银行的市场准入条件为标准，走出了稳健经营的步，发展势头非常迅猛。目前，公司累计放贷额及资金周转率已位居浙江省小额贷款公司前列。
在调整业务结构方面，公司以6个月以内短期业务为主，根据客户需求合力调度资金，其中贷款发放一个月以下的客户占了近六成，上半年资金周转次数近5次；在拓展融资方面，公司已与国家开发银行浙江省分行达成合作协议，顺利融入资金1亿元人民币，暂时缓解部分客户需求；在增资扩股方面，公司正积极安排相关事宜，力争在年内完成增资扩股。
随着祐康小额贷款公司的快速发展，对产业链上下游企业的服务作用日趋显著，而祐康作为浙江民营资本进军金融行业的试水者，也初尝金融领域的甜头。随着“新36条”的出台，小额贷款公司的发展前景进一步明朗，祐康小额贷款公司给祐康带来的甜头将远不止这些。
