员工岗位绩效如何支持企业组织绩效达成

2013年餐饮业遇到了餐饮史上的寒冬，并且寒冬期一直持续到今天。一位着名餐饮企业家我在餐饮业已无路可走的文章让更多人为传统餐饮业的发展担忧。而净雅在如今整个行业不景气的大环境下依然保持屹立不倒，其中的秘诀到底是什么呢？作为净雅人力资源的负责人，薛云总结的是要想激发组织活力，绩效管理尤为重要，特别是对属于劳动密集型行业的餐饮企业。

什么叫绩效？从下面一则小故事中可窥端倪。

森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，选美大赛没有办法进行。因为每个动物对美的理解不同，都有自己的标准，各执已见、互不相让，谁也不能说服大家，最终这个选美大赛因为没有一个统一、公认的选美标准而不了了之。

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。以动物选美大赛为例，森林要选出最美的动物是绩效，而选美标准等同绩效考核标准，只不过后者衡量的是一段时间内的工作成果和行为。由此可见，一个统一、公认的绩效考核标准是非常重要的。

绩效通常包括组织绩效和岗位绩效，组织绩效即团队的绩效，是团队成员共同努力的成果，岗位绩效则指员工的个人绩效。在绩效管理中，企业的管理人员与HR人员经常面临一个困惑：企业的组织绩效目标未达成，但员工的岗位绩效却完成得的很好，即员工的岗位绩效无法有效支持企业组织绩效的达成。究其原因，无非两个方面：

一是绩效目标分解得不好。

二是绩效方案执行得不好。

要想达成绩效目标，主要靠绩效管理的四个环节来支持，同时，岗位绩效支持组织绩效的达成核心要做到两点：一是绩效目标的有效分解，二是绩效方案的有效执行。

绩效目标的有效分解

如何将组织绩效目标有效地自上而下层级分解，这个问题看似简单，其实不然。因为层级分解过程中要仔细斟酌，从而提取出最有效的岗位考核指标（即岗位KPI）。

在我们企业做绩效目标分解时通常采用目标直接承接法与目标过渡承接法两种分解方式。并且绩效目标自上而下分解时，越下一级岗位的目标越适合用目标过渡承接法，同时越不成熟的业务越适合用目标过渡承接法。

静雅集团一季度组织绩效的收入目标是5000万元，在分解时餐饮美食广场事业部总经理承担4200万元，O2O事业部总经理承担1100万元；同时餐饮美食广场事业部总经理又将4200万元的收入目标分解给各门店总监，即门店1:XX万+门店2:XX万+>4200万，各门店的目标值之和高于总目标，确保了总目标的达成，即1+1+1+>总目标。

而对于O2O事业部总经理又该如何分解收入目标呢？如果按人头强行分配1100万元的目标值给下属，容易使下属产生由于缺少完成的方法而认为目标值太高，达成目标值毫无希望而导致消极怠工，这不是企业想要的结果。所以仅靠直接承接的方法是不够的，要具体问题具体分析，这就需要使用目标过渡承接法，即围绕上一级的绩效目标，分解为具体的可支持上一级绩效目标达成要做的事，然后再从这些事中提取相应的指标并制定针对性的目标值。

结合净雅O2O业务刚刚起步和现在越来越多的时尚年轻人喜欢通过网络订餐、消费的现状，O2O事业部总经理提出在线上营销中二维码是重要的推广手段，要想提升收入，建立自己的二维码吸引顾客十分重要，因此O2O事业部总经理提取出通过二维码吸引客户来就餐的想法。然而企业又如何在保证层层分解后能支持上一级绩效目标达成，在此基础上，又能结合不同岗位的工作内容制定针对性的绩效指标和目标值呢？

第一层：分析客户接触点。客户如何能接触到二维码并带来企业预计的收入呢？这就需要企业做到客户有渠道可以看到二维码，看了后愿意扫，扫了后愿意看内容，看了内容后愿意体验，体验后愿意分享，分享后愿意再来。

第二层：思考企业突破点。企业如何做能吸引并挖掘出潜在的目标顾客，并通过目标顾客从知晓到转化为实际行动，最终来店体验并重复消费呢？企业要有多种渠道传播二维码或优惠券，要有惊奇的二维码（提示语、图样新奇），要有吸引力的提示语和营销政策，要有超出想象的体验、吸引再次来的政策等。

第三层：形成员工KPI.具体步骤如下：

从顾客的接触点中确定我们的突破点；从突破点中确定我们具体要做的事；识别要做的事的完成结果的判定标准，判定标准即KPI,然后再确定相应的目标值。

通过上述案例可以看到，在绩效目标的分解中，需要各级管理者和员工一起研讨我做什么事或者我怎么做能支持上一级绩效目标的达成。在确定下级对应的支持上级绩效目标达成的绩效指标和目标值的同时，和员工一起找到实现目标的有效措施，同时激发员工实现目标的自信。而不是简单的分解。

具体示意图如下：

绩效方案的有效执行

丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。源自《论语。季氏》，意思是说财物分配公平合理，就没有贫穷；上下和睦，就不必担心人少；社会安定，国家就没有倾覆的危险。

不患寡而患不均是当今社会人的一大特点。时常听到这样的声音我可以不计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍坐在我对面的人每月比我多拿几元钱。这其实不难理解，在一个组织内部，大家是在相同环境下工作，个人努力对组织绩效的支持程度应该是具有可比性的。从影响组织绩效因素角度来看，内部公平性比外部的竞争性更为重要。因而，这里所说的患不均重点指的是患不公正、不合理。不怕多分多拿，就怕没有让众人信服的理由和分配制度。

所以，从人性的角度上来讲，要保证员工能想方设法完成个人的岗位绩效，就要设立能牵引其完成岗位绩效的有效的利益分配制度。我们通过多年的摸索、学习并结合企业实际，创立了价值管理制度。

何谓价值管理，我们一起来揭开它神秘的面纱。价值管理在企业包括价值创造、价值评议、价值分配。其中价值创造指各岗位员工按照绩效考核方案、能力考核方案的要求来创造价值，即执行好岗位的绩效考核方案和能力考核方案。

这说明：在净雅，衡量员工创造价值大小的依据除了绩效考核之外，还有能力考核，这是不同于其他企业的地方。绩效考核是工作结果的考核，是以履行岗位职责、实现岗位价值为导向；而能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向。

在我们企业，我们将多年管理咨询中的咨询工具与企业实际结合形成了适合于净雅经营管理的工具，在保证绩效考核方案和能力考核方案的执行上常用的工具有价值树、检视会和计划管理。在经过逐级分解确定不同层级员工的KPI后，被考核员工会运用价值树的工具进行分析，出具针对性的措施。在分析的过程中企业会以开放的态度去咨询、请教以寻找新的可能性，并且清晰地看到每项措施对目标的支持程度；当措施不足以支持目标达成时，会回过头来继续寻找新的可能性，直到措施能支持目标的达成。这样分解后，作为被考核人会将一开始认为不可能完成的目标变为自己可掌控的并且有足够信心完成的目标。同时分解形成的措施将合并归纳为工作任务，作为能力考核中的主要考核内容，这就对应了前面讲的能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向。

对前面的策划部分做到有的放矢之后，接下来的关键环节就是执行了。在静雅，除了有专人对计划的执行进行管理外，还有神奇的法宝检视会和价值树。正是有了这两个法宝，才使很多看似不可能完成的任务力挽狂澜，最终有了完美的结局。例如：人力总经理某季度有一个考核指标是人员需求满足率，目标值为90%,而第一个月检视时该指标只完成了13%,面对这个可怜的数字，想要完成季度目标值简直难如登天。但人力总经理组织大家使用价值树工具分析执行过程中存在的问题，并讨论出具有针对性措施，包括将目标再次具体分解，详细到每个人每天打多少个招聘电话、筛选多少份简历、联系多少所学校，并通过招聘部门的日检视、周汇报，保证措施的执行。在第二个月底检视时完成了43%;面对已得到改善的目标值，企业又通过再次的价值树分析寻找新的可能性，如通过分析门店的用工特点针对季节性的用工高峰增加4个月的短期工；通过细化、分解岗位的工作内容，增加大龄工专门负责辅助性工作，这样分解后又责任到人具体跟踪，最终考核周期结束，不可思议地超额完成了目标。

考核周期结束后，下一个环节就是价值评议。人是情绪的动物，也是感情的动物。再智慧的人也有情感、这是必然的，所以人都会受情绪、情感、感受的影响来决定他对一个人价值的判定，这其实是对人价值的不尊重。但是，在净雅，所有人事上的事绝对不会由某一个人说了算，而是由人事决策团队依据绩效考核成绩、能力考核成绩和关键事件，采用从众不从贤的原则，按照人事决策的决策标准、流程实施人事决策，避免对一个人评价判定的不公；当然这里的众也不是指全部的人而是指公平公正且对事物的判断能力强的人。这样的评议方式确保了对一个人创造价值的公平、公正的判定，让团队成员在工作中以事情的目标为导向来工作，而不是以讨好领导而工作。

最后将价值评议的结果直接应用于员工奖金的发放、薪酬等级的评定、福利享受、职业发展、荣誉评选等，这就是价值分配。通过价值分配的内容大家可以看到，这几乎囊括了员工在企业所有利益的获得，这也就使得员工鼓足了劲去完成好自己的岗位绩效，因为只有这样才能在企业取得好的收益、好的发展。

通过以上的分享，可以总结为价值管理的体系保障与工具应用的过程管控，这便是净雅确保绩效方案有效执行的秘诀。看到这里，您现在是否有一种想跃跃一试的冲动呢？那就赶快行动吧！组织绩效的达成，需要企业每一个人立足本职的贡献。